Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 106
Нет ничего удивительного в том, что первый шаг лидеров, стремящихся создать атмосферу психологической безопасности в своих командах, — это работа над доверием. Это действительно важный шаг, но одного только доверия для обеспечения психологической безопасности недостаточно. Не просто полагаясь на то, что все желают друг другу добра, команды с высоким уровнем психологической безопасности идут дальше и демонстрируют уважение, чуткость и заботу друг о друге. Для того чтобы это стало возможным, они должны относиться друг к другу как к обычным людям со своими слабостями и недостатками. Команда исследователей Google обнаружила, что самый мощный фактор психологической безопасности — это уязвимость, или готовность признать свои неудачи. И это условие должно соблюдаться в первую очередь на самом верхнем уровне. «Многие лидеры, — рассказывает Ливай Кинг, — говорят „Да, это безопасно [быть уязвимыми]“, но не желают становиться такими. Я не могу просто говорить об этом. Я должен показать, что в нашей компании не страшно допустить ошибку, поскольку мы прощаем друг друга и руководствуемся добрыми намерениями».
Безусловно, как отметила профессор-исследователь и автор книг Брене Браун в своей книге Daring Greatly[464], во многих случаях это может показаться пугающим и даже неправильным, особенно тем, кто занимает руководящие должности. Однажды я работала с успешным топ-менеджером Дагом Саттлзом, который в начале своей карьеры воспринимал уязвимость как слабость. «Мне казалось, — рассказывал он мне, — что, если я хотя бы намекну на свою ошибку, команда сразу же потеряет ко мне уважение». Однако по мере обретения опыта он понял, что в действительности все как раз наоборот. Даг говорит: «Со временем я понял, что некоторая уязвимость заставляет людей уважать вас, особенно если вы готовы ее признать. Они уходят со словами: „Вот это да! Когда-нибудь я непременно наломаю дров. Но, может, это не так уж страшно, если об этом можно открыто поговорить“».
Помимо демонстрации собственной уязвимости, лидеры создают в командах высокий уровень психологической безопасности посредством совместной разработки четких правил[465]. Много лет назад меня попросили помочь команде руководителей, осуществлявшей надзор за медицинским обслуживанием женщин и детей в одной известной клинике, пройти процесс стратегического планирования. Перед новым директором Трейси и четырьмя старшими медсестрами была поставлена задача обеспечить конкурентоспособность отделения. Поскольку это медицинское учреждение считалось лучшей детской клиникой в городе, многие женщины, в том числе знаменитости, приезжали туда со всех уголков страны на роды. Однако в последние годы в игру вступили местные конкуренты, предлагающие неслыханные в то время удобства, такие как палаты-люкс, личные повара и новые сверкающие помещения. Команде Трейси приходилось соответствовать этому уровню, не просто обеспечивая сострадательный медицинский уход на уровне мировых стандартов, но и предлагая первоклассные услуги такого рода, какие предоставляют в пятизвездочных отелях.
Возможно, некоторые руководители попытались бы просто вложить в решение проблемы много денег, скажем провести реконструкцию помещений или попытаться превзойти конкурентов в плане удобств. Однако Трейси и ее команда пошли еще дальше. Понимая, что между готовностью говорить друг другу правду и достижением амбициозных целей есть прямая связь, они решили сфокусироваться на том, чтобы сделать свое отделение более безопасным и благоприятным местом для работы медсестер и технического персонала.
Таким образом, прежде чем мы приступили к бизнес-планированию, первым делом нам надо было откровенно поговорить о функционировании команды Трейси, то есть о краеугольном камне производственного процесса. Члены команды признали, что хотя обычно они хорошо работают вместе, порой между ними возникает не выраженное явно напряжение, но это никто не хочет обсуждать. Поэтому я предложила разработать правила поведения для всех членов команды. Я сказала: «Ваша задача состоит в том, чтобы договориться о правилах работы в команде. Какие действия помогут вам реализовать свою стратегию? Какую среду вы хотите сформировать? Что вам придется сделать, чтобы создать безопасную и благоприятную атмосферу в команде?» Для определения этих действий мы воспользовались моделью начать — прекратить — продолжить, о которой рассказывалось в главе 7 (я считаю, что эта модель не очень эффективна для роста индивидуального самоосознания, но она может предоставить в распоряжение команд общую концептуальную схему обсуждения работающих и не работающих принципов).
Далее представлен окончательный список правил, составленный командой Трейси:
• Не водить сплетни: открытое, честное, безопасное общение.
• Всегда обращаться прямо к человеку: вести трудные разговоры друг с другом в духе поддержки.
• Работа есть работа: сохранять хорошие отношения даже после самых трудных разговоров.
• Видеть в людях лучшее: поддерживать друг друга в присутствии персонала, пациентов и врачей.
• Проявлять снисходительность: все мы люди и все совершаем ошибки. Необходимо исправлять их и идти вперед.
Для того чтобы правила общения стали частью повседневной рабочей жизни, а не документом, забытым в ящике стола, члены команды Трейси развесили листы с этим списком в своих кабинетах и включили его в повестку дня совещаний, так они могли всегда держать принципы поведения в центре своего внимания. Когда сотрудники руководствовались этими принципами, они хвалили друг друга, в противном случае напоминали друг другу об этом. В конечном счете члены команды Трейси привнесли эти правила в работу своих команд и ввели их во всем отделении. Это повлекло за собой бесспорное повышение эффективности работы: менее чем за год вовлеченность персонала повысилась с 71 до 86 процентов; клиника попала в десятку лучших клиник из 163 медицинских учреждений национального уровня; удалось даже увеличить объем предоставляемых услуг на сокращающемся рынке. Трейси и члены ее команды обнаружили, что затраты времени и энергии на разработку ряда простых норм поведения для создания психологической безопасности в команде руководителей окупились с лихвой.
Третья составляющая: неизменная приверженность самоосознанию и постоянная его поддержка
Яркий дневной свет лился в окна; я рассматривала заставленный разными вещами пестрый кабинет, в который только что вошла. Справа от меня стоял изящный длинный стол с огромным монитором компьютера Apple в центре. Слева расположилась стена книжных шкафов, в которых было много разных фигурок, семейных фотографий, наград и других предметов, в том числе слепок руки — знаменитый в мировом сообществе компьютерной анимации. Всего несколькими минутами ранее я вошла в кампус площадью около двух тысяч квадратных метров в городе Эмеривилл, в Калифорнии, прошла по длинной затененной дорожке и вошла в атриум здания, названного в честь Стива Джобса. У главного входа с одной стороны стояли фигурки Салли и Майка из мультфильма «Корпорация монстров» в натуральную величину, а с другой — огромная скульптура Вуди и Базза из «Истории игрушек». На задней стене висела гигантская репродукция, на которой шотландская принцесса Меринда из мультфильма «Храбрая сердцем» скачет по лесу на своем благородном коне.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 106
