Когда компания приносит больше выручки с базы активов, сравнимой с конкурентами, то она может позволить себе платить сотрудникам более высокую зарплату и по-прежнему выдерживать ценовую конкуренцию. Получается добродетельный цикл: хорошо оплачиваемые сотрудники, действительно преданные работе и добросовестно обслуживающие клиентов, помогают сполна осчастливить покупателей. Компания достигает большего масштаба и способна постоянно улучшать ценностные предложения для своих клиентов. Сочетание этих двух факторов со временем привлекает все большее число покупателей, что позволяет компании продолжать хорошо платить своим сотрудникам и далее расширять бизнес.
По самой своей сути сознательные компании гораздо более производительны, чем их традиционные конкуренты. Но это не та производительность, которая достигается угрозами и стимулами, выжимается из напряженных, подавленных сотрудников. Эта производительность – результат состояния творческого потока, в котором люди стремятся к совершенству, вводят инновации и любят то, что делают. Такая энергия помогает свернуть горы.
Приведем несколько примеров сознательных розничных операторов и их удивительных способностей к большому объему продаж и операционной эффективности.
• Продажи розничной продуктовой сети Wegmans на квадратный фут на 50 % выше средних по отрасли, а операционная прибыль достигает примерно 7,5 %, что в два раза больше, чем у конкурентов{243}. Как и большинство сознательных компаний, Wegmans хорошо оплачивает труд своих сотрудников, обеспечивает щедрые страховые выплаты даже работающим на полставки, а также предлагает различные варианты обучения.
• Продажи Costco составляют около 140 миллионов долларов с магазина и тысячу долларов с квадратного фута. Показатели конкурентов такие: Sam’s Club – 78 миллионов и 586 долларов, BJ’s Wholesale Club – 54 миллиона и 500 долларов соответственно. Обладая и значительно более высоким показателем продаж относительно числа сотрудников, Costco может позволить себе хорошо им платить, что тоже вносит вклад в выдающуюся производительность компании{244}.
• Сеть мебельных магазинов Jordan’s продает на 950 долларов на квадратный фут в год по сравнению со средним показателем для отрасли в 150 долларов. Ассортимент меняется 13 раз в год, что тоже намного превышает общие нормы{245}.
• Продажи в Trader Joe’s превышают 1750 долларов на квадратный фут, более чем в три раза превосходя средние результаты по отрасли. Зарплата сотрудников чуть ли не самая высокая во всей отрасли, однако на нее уходит едва ли не наименьший процент доходов по индустрии{246}.
Мираж прибыли
Большинство компаний стараются увеличить свою валовую прибыль, выбирая недорогих поставщиков и используя умение торговаться, чтобы добиться еще более низких цен. В результате эти поставщики часто вынуждены бороться за то, чтобы не остаться в дефиците, а их прибыль слишком мала, чтобы инвестировать ее в повышение качества товаров или инновации. Сознательный же бизнес, наоборот, относится к поставщикам весьма избирательно. Он хочет установить партнерские отношения с компаниями-новаторами, щепетильными в вопросах качества, которые тоже работают, руководствуясь принципами сознательного бизнеса. Поставщики получают достойную оплату и, в свою очередь, тоже хорошо платят своим собственным поставщикам и сотрудникам.
Большинство компаний стараются снизить расходы на заработную плату, особенно когда дело доходит до выплат рядовым сотрудникам, и очень сдержанно относятся к предоставлению льгот – например, медицинской страховки. Они стараются как можно больше задействовать сотрудников, работающих на полставки, обычно заставляя их бороться за рабочие часы, чтобы получить больше льгот. К обучению эти компании относятся не самым ответственным образом, а высокую текучку считают неизбежным злом.
Сознательный бизнес хорошо платит своим рядовым сотрудникам, обычно значительно больше, чем в среднем по отрасли, и предоставляет щедрые льготы. Поскольку прямые затраты сознательно более высоки, чем могли бы быть, валовая прибыль сознательного бизнеса обычно меньше, чем у традиционного, ставящего целью максимизацию доходов.
Следующая статья отчета о прибылях относится к коммерческим, хозяйственным и административным расходам, и здесь-то затраты сознательного бизнеса на персонал, инвестиции в качество и построение целеустремленной культуры оправдываются с лихвой. Традиционный бизнес тратит свою с таким трудом заработанную валовую прибыль на маркетинг, расходы по управлению, штрафы и высокую зарплату менеджеров. Из-за большой текучки велики расходы на обучение и набор новых сотрудников, которые, впрочем, все равно часто равнодушны и непродуктивны. Качество работы нередко очень низкое, что ведет к низкому доверию со стороны покупателей и частым случаям возврата продукта.
Более низкие расходы на маркетинг
Сознательный бизнес обычно тратит меньше средств на рекламу и маркетинг, а те, что тратит, расходует принципиально иначе. Это связано с тем, что у этих компаний и так есть полчища удовлетворенных и восторженных клиентов – их страстных и преданных защитников. Многие сознательные компании тратят на маркетинг от 10 до 25 % средних расходов по индустрии. Это значительнейшая экономия, поскольку цены на маркетинг растут быстрее, чем в других статьях расходов, так что теперь это один из главных источников затрат большинства компаний{247}. Например, Whole Foods Market тратит лишь около 20 % от расходов отрасли на маркетинг. Из них около 90 % расходуется на уровне отдельных магазинов, а не центрального офиса, притом большая часть идет на общественные дела. Сознательные компании пользуются лучшим в мире маркетингом, то есть бесплатным, и не только благодаря своим покупателям, но и благодаря сотрудникам, поставщикам, обществу и СМИ. Google и Starbucks – еще два примера компаний, которые относительно мало тратят на маркетинг, но благодаря своему сознательному подходу к бизнесу добились большого успеха и всеобщего восхищения.
