Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 85
Какие варианты?
Это ваша обязанность – что-то сделать для улучшения продаж на правительственном рынке. Однако не совсем ясно, какие варианты у вас есть. Вы ничего не смогли сделать, но для создания отношений иногда требуется время: возможно, чтобы усилия оправдались, просто необходимо больше времени. Или вы могли бы снизить цену прямо сейчас и посмотреть, сыграет ли это какую-нибудь роль. Пока не ясно, что еще вы могли бы попробовать. И эта неопределенность – часть вашей проблемы.
Как принять разумное решение?
• Расширьте свой выбор. Важно не оказаться в узких рамках жалоб Тома «снижать или не снижать» цену. Цена – не единственная переменная, которая объясняет, почему клиенты покупают. Какие еще варианты у вас есть? Если ничего не приходит в голову сразу, сделайте «леддеринг». Во-первых, загляните внутрь, на свои светлые пятна. Вы уже продали несколько программ. Что вы можете узнать из этих успехов? Затем вы можете подняться на ступеньку выше и посмотреть, как поступают другие компании, продающие программное обеспечение на правительственном рынке. Что срабатывает у них? Продолжая леддеринг, изучите любой продукт, который продается и корпорациям, и правительственным учреждениями. Каковы различия в конфигурациях и продажах? Может быть, вы узнаете, что государственные клиенты ожидают большей практической помощи, чем вы предлагаете своим технологически подкованным клиентам. Короче говоря, вы не должны сосредоточиваться на цене, пока не получите больше данных. Вам нужно больше вариантов и больше информации.
• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Во-первых, проведите учинг. Дайте Тому возможность предложить существенные скидки одному или двум клиентам. Посмотрите, что произойдет. Зачем гадать, когда можно знать? Одновременно попробуйте рассмотреть противоположность: если вы предполагаете, что проблема в цене, ищите доказательства того, что проблема не в ней. Например, вы могли бы попросить других своих торговых представителей установить более высокую цену на те программы, которые включают большой комплекс услуг. Несколько экспериментов с повышением и понижением цен должны рассказать вам много нового. Одновременно соберите больше информации с помощью увеличения и уменьшения масштаба. Чтобы уменьшить масштаб, поищите третьих лиц, компании по исследованию рынка, например того, кто может вам сказать, делают ли обычно компании, продающие программное обеспечение, скидки для правительственных клиентов, и если да, то какие (это была бы разновидность «базовых ставок»). Кроме того, вы можете увеличить масштаб, посетив нескольких клиентов вместе со своими торговыми представителями. Личные встречи с клиентами и их отзывы дадут вам столь необходимую текстуру ситуации.
• Дистанцируйтесь перед решением. Вы еще не готовы принять решение. В первую очередь вам нужна более полная информация и больше вариантов. Например, если Том прав, вам, возможно, придется выбирать между конкурирующими основными приоритетами: должны ли вы снизить цены (снизить прибыли) ради создания базы государственных клиентов? Что является основным приоритетом: доля на рынке или величина прибыли? Стоит также прощупать своих руководителей и узнать их точку зрения.
• Подготовьтесь к возможной ошибке. Не приняв решения, трудно подготовиться к последствиям. Но почти всегда можно установить растяжки. Например, ограничение на эксперименты, которые вы проводите с продавцами. Вы могли бы поставить растяжку на работу с Томом – если вы разрешите ему делать скидки, но он так и не продаст программу в течение двух месяцев, вы оба согласитесь, что нужно попробовать другой подход.
Размышления о процессе
Чтобы соблюсти процессуальную справедливость в этой ситуации, важно, чтобы Том чувствовал: его слышат (хотя и не принимают его точку зрения автоматически). Дайте ему возможность подтвердить свое мнение. Однако как руководитель этих попыток, следуя теории Тома, вы не можете позволить себе отказаться от одновременного изучения других вариантов. Вы должны использовать мультитрекинг. Поиск нескольких потоков информации и проведение нескольких разумных экспериментов позволят вам выяснить, каковы лучшие варианты.
Преодолеваем препятствия
Ниже приведен десяток распространенных препятствий, при которых можно эффективно использовать процесс WRAP, а также некоторые советы по их преодолению. (Заметим, что советы написаны на профессиональном жаргоне, поэтому понять, о чем мы говорим, смогут только те, кто прочитал книгу.)
1. Я хороший специалист по решениям, но я принимаю их медленнее, чем хотелось бы, и в итоге делаю достаточно осторожный выбор. Как мне стать быстрее/смелее?
Совет: 1. Похоже, вы склонны к предупредительному мышлению, поэтому задайте себе вопросы в стиле мышления продвижения: «Как бы я принял это решение, если бы стремился открыть возможности лично для себя?» 2. Попробуйте спросить себя: «Что я посоветовал бы лучшему другу?» Ваша осторожность может быть следствием мгновенных страхов (например, смущения), которые не так важны в долгосрочной перспективе. В этом вам поможет некоторая психологическая дистанция. 3. Если вас беспокоит, что произойдет, если вы сделаете плохой выбор, рассмотрите вопрос о растяжках (по сроку или бюджету), которые создадут для вас комфортную ситуацию, ограничив потери.
2. Мы неукомплектованная компания на хаотичном рынке. У нас нет времени на скрупулезное следование процессу каждый раз, когда мы принимаем решение.
Совет: вот экспресс-версия процесса WRAP: 1. Расширьте: добавьте еще один вариант к набору рассматриваемых вариантов (если у вас не получается его придумать, поищите того, кто решил вашу проблему, через сеть своих контактов или просто с помощью поиска в интернете). 2. Тест на реальность: позвоните одному эксперту, который сможет информировать вас о «базовых ставках» в вашей ситуации (например, шансах на успех или типичных сроках). 3. Дистанцируйтесь: разрешайте сложные дилеммы, задавая вопрос: какой вариант больше соответствует вашим базовым приоритетам. 4. Подготовьтесь: установите крайние варианты будущего – потратьте час на мысли о том, что может пойти не так, что может пойти очень хорошо, а затем подготовьтесь к обоим вариантам.
3. Мой супруг (или коллега) хочет сделать нечто, что кажется мне сумасшедшим.
Совет: 1. Возможно, они пали жертвами чрезмерно узких рамок и считают, что сумасшедшая идея – единственный способ достичь целей. Можете ли вы предложить несколько других вариантов, которые были бы привлекательными, но менее сумасшедшими? 2. Можете ли вы заставить их «пойти в genba»? То есть отправить их на задание, где они смогут получить полезную текстуру и нюансы? (Например, начинающего дизайнера ювелирных изделий можно послать на ярмарку ремесел и подсчитать не приводящее в восторг количество продаж, сделанных определенным ювелиром за 30 минут.) 3. Вспомните пример бизнеса фигурной стрижки деревьев: вы можете использовать растяжки для установки приемлемого риска для сумасшедшей идеи.
4. Мы анализируем и анализируем, но, кажется, так ничего и не решили.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 85
