«Даже сегодня в очень многих банках на вопрос: “Где документация по вашему процессу?” — вам могут ответить: “Поговорите с Джорджем, он работает здесь дольше всех”. До сих пор дело обстоит именно так. Документирование операций отсутствует».
Брайен Кэри, DeLeeuw Associates (бывший вице-президент Bank of America) 1) отслеживание потока. При производственных операциях используются особые средства отслеживания, позволяющие следить за графиком работ и потоком материалов в процессе. Поэтому даже если карта процесса, составленная по методу «бережливое производство + шесть сигм», отсутствует, информация о потоке процесса все равно имеется. В процессах оказания услуг не принято использовать средства слежения, а значит, узнать, в каком состоянии находится какая-либо часть работы в любой интересующий нас момент времени, невозможно. Вывод: поощряйте сотрудников разрабатывать методы, которые позволяют определить статус отдельной работы в процессе;
2) традиционная обособленность сотрудников. Те, кто работает в сфере оказания услуг, привыкли получать инструкции или общие указания, касающиеся характера работы, однако при определении структуры своих повседневных обязанностей они, как правило, предоставлены сами себе. Такой индивидуализм привел к тому, что попытки четко определить процессы в сфере оказания услуг встречают сопротивление. Люди боятся потерять свободу и возможность творческого подхода к работе, которые позволяют им оставлять способ выполнения своих обязанностей на свое усмотрение. На самом деле стандартизированные процессы обычно дают им больше свободы и возможностей для творчества, но об этом пойдет речь ниже. Вывод: единственный способ заставить людей (относительно) безболезненно принять изменения процесса — привлечь их к решению вопросов о том, что следует изменить и как это сделать;
3) отсутствие содержательных данных / отсутствие решений, опирающихся на данные. Знаете ли вы, сколько работы находится в данный момент в очереди? Известно ли вам, сколько времени требуется в среднем для обработки определенных единиц работы, будь то телефонные звонки, заявки, отчеты, счета, заказы или что-то иное? Можете ли вы это выяснить? Может ли кто-нибудь в вашем офисе ответить на вопросы о количестве, качестве и скорости своей работы? По всей вероятности, нет. Вывод: командам, которые будут заниматься усовершенствованием, предстоит потратить немало времени на работу, связанную со сбором данных. В сфере нематериальных операций есть лишь один универсальный показатель качества — время, которое требуется на выполнение работы или задачи, но почти все остальное тоже требует оценки. И даже если ваша организация располагает данными, скорее всего, это необработанные цифры, собранные в невразумительные базы данных или файлы. Роджер Херт из Форт-Уэйна, например, заметил, что у них было множество данных, однако нередко программное обеспечение не позволяло получить доступ к тому, что необходимо;
4) людьми нельзя управлять так же, как машинами. Процессы оказания услуг значительно больше зависят от взаимодействия сотрудников (как внутреннего, так и от их работы с клиентами), чем производственные процессы. В определенном смысле куда проще «сократить время перестройки единицы оборудования», чем «сократить время подготовки торгового агента к коммерческому визиту». Люди — ваше главное достояние, но они же — основной фактор отклонений, они могут сопротивляться изменениям, которые им навязывают. Вывод: на всех этапах совершенствования первоочередное внимание следует уделять людям. Чтобы сделать это, нужно объединить сотрудников, работающих на определенном участке, в команду. Их следует обучить, чтобы они понимали, почему данные, которые они собирают, так важны. Специалисты, выполняющие работу, разбираются в ее тонкостях лучше, чем «черный пояс», поэтому вы должны привлекать таких людей к сбору данных, стимулировать разработку идей по усовершенствованию, знакомить сотрудников с планами совершенствования до начала реализации и как можно шире распространять информацию о результатах.
Потребность в данных, касающихся оказания услуг
Одна энергетическая компания в условиях отсутствия государственного регулирования страдала от высокого оттока клиентов: она теряла имеющихся клиентов почти так же быстро, как находила новых. Это весьма негативно отражалось на издержках обращения и эффективности. Было сделано предположение, что общая текучесть вызвана главным образом высокой текучестью новых клиентов, которые только что приобрели дома у строительной компании и не знали, какие поставщики энергии существуют и каковы на деле преимущества, предлагаемые им данной компанией. Судя по всему, эти новые клиенты, сами того не подозревая, становились мишенью для конкурирующих поставщиков электроэнергии. Компания стала еженедельно рассылать тысячам новых клиентов «приветственный пакет» с описанием своих услуг. Затраты на один такой пакет составляли 8 долларов. Впоследствии команда, занимающаяся программой «бережливое производство + шесть сигм», проанализировала данные по текучести и обнаружила, что компанию оставляли не новые клиенты — на их долю приходилось всего лишь около 4 % общего оттока клиентов. В основном в оттоке были виноваты давние клиенты, которые решили сменить поставщика услуг. Тогда борьба с оттоком клиентов приняла иное направление. Как большинство проектов совершенствования, которые осуществляются без учета данных, результаты мероприятия по распространению «приветственного пакета» практически не отразились на итоговых показателях работы компании.
