5) Постепенное разрушение функций и обязанностей, связанных с программой шесть сигм.
• «Чемпионов» втягивают в работу, не связанную с шестью сигмами.
• «Черные пояса» тратят больше времени на отбор проектов и составление заданий, чем на руководство ключевыми проектами, позволяющими добиться результата.
• «Мастера черного пояса» ставятся на проекты, которые следует поручать «черным поясам».
• Спонсоры фокусируются только на повседневной работе, считая шесть сигм уделом энтузиастов, которые все больше отрываются от основной культуры организации.
Должно быть, вы уже замечали некоторые из этих настораживающих сигналов в собственной компании и, наверное, даже приняли какие-либо контрмеры, надеясь вернуть былой энтузиазм и приверженность шести сигмам.
«Чемпион» должен чутко реагировать на подобные признаки и для поддержания импульса привлекать к сотрудничеству менеджеров соответствующего уровня. Не забывайте, речь идет о РЕЗУЛЬТАТАХ, а не о задачах обучения, подсчете числа созданных команд или о презентациях будущей деятельности. Руководство должно добиваться финансовых результатов со стороны менеджеров самостоятельных подразделений. Для этого необходимо постоянно задавать правильные вопросы, в частности, о соблюдении графика проекта!
В предыдущих главах говорилось о том, что вероятность достижения финансовых результатов (и результатов совершенствования) возрастает, если вам удается изменить правила, существующие в организации. Чтобы программа «бережливое производство + шесть сигм» выдержала испытание временем, она должна стать частью культуры. А для этого она должна стать неотъемлемым элементом норм, существующих в организации, «нашим подходом к работе».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: КАК ОБЕСПЕЧИТЬ КОРЕННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
В последних четырех главах излагалось множество идей, которые могут помочь превратить «бережливое производство + шесть сигм» в мощное средство постоянного повышения эффективности. Ряд самых важных идей сведен воедино на рис. 9.2.
Рис. 9.2. Десять работающих принципов реализации программы
1. Вовлечение руководства и ключевых лидеров (обучение генерального директора и подотчетных ему лиц).
2. Сильный и уважаемый корпоративный «чемпион», отвечающий за внедрение, подотчетный генеральному директору.
3. Менеджеры самостоятельных подразделений располагают ресурсами «черных поясов» и отвечают за результаты проектов.
4. Критическая масса ключевых сотрудников («черные пояса» и «чемпионы», составляют 1 % общей численности кадрового состава) работает на условиях полной занятости.
5. Участников программы следует отбирать из будущих лидеров компании.
6. Выработать метод выявления и отбора проектов по критерию создания стоимости:
• отбирать потоки создания ценности, исходя из нужд потребителя и создания стоимости (ROIC%);
• определять приоритетность важнейших проектов в потоке создания ценности и обеспечивать их персоналом в зависимости от времени задержек;
• использовать кайдзен-мероприятия для осуществления проектов продолжительностью от 5 до 30 дней, а для проектов, продолжительность которых превышает 30 дней, — команды под руководством «черных поясов».
7. Стараться уменьшить число незавершенных проектов для снижения времени цикла проекта (закон Литтла).
8. Тщательно отслеживать результаты: результаты программы «бережливое производство + шесть сигм» должны окупать расходы и подтверждаться главным финансовым директором / контролерами.
9. «Черные пояса» должны получать подготовку по руководству командами.
10. Создать «платформу совершенствования», которая сделает возможными будущие инновации.
Завершая этот раздел, давайте еще раз узнаем мнение тех, кто помог созданию этой книги.
Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics:
«Для того чтобы, во-первых, признать, а во-вторых, поддерживать подобные вещи, организации нужна определенная смелость. На этом пути вас ожидает множество препятствий культурного и политического характера, и если за этим нет прочной и хорошо продуманной структуры и вы не можете наглядно продемонстрировать смысл преобразований, то в долгосрочной перспективе, я полагаю, большинство организаций потерпит неудачу, а программа не продержится больше года. А она задумана совсем иначе. Наша конечная цель — не поиск краткосрочных возможностей, но движение, которое позволит обрести “уверенность в себе” как нашему персоналу, так и нашим клиентам».
Джефф Турк, корпоративный «чемпион» шести сигм, Caterpillar:
«Есть множество подходов к реализации. Вы можете заниматься точечным внедрением, выбирая отдельные участки и работая только там. Вы можете заниматься внедрением в разных функциональных службах, сказав к примеру: “Давайте возьмем всех разработчиков, поскольку эти ребята разбираются в статистике, и, может быть, бухгалтеров, поскольку они тоже привыкли работать с цифрами, и будем работать только с этими функциональными службами”. Однако вы можете заняться реализацией, целью которой будут коренные преобразования и которая отразится на подходе к работе организации в целом. И те сотрудники Caterpillar, которые нахваливают достоинства шести сигм и поднимают показатели, представленные на демонстрационных стендах, занимаются именно такими коренными преобразованиями.
Однако Caterpillar добилась этого не за один день. Мы начали с нелегкой работы на низовом уровне и с нескольких крупных проектов. Можно сказать, что мы разожгли несколько небольших костров по периметру и начали постепенно продвигаться к центру; так же и вы постепенно сможете охватить всю свою организацию. Но если размах и интенсивность работы внизу будут недостаточны, вы не сумеете сделать это новым подходом к работе и новым общим для всех языком».
И напоследок — вывод Лу Джулиано, генерального директора ITT Industries:
«Основной момент: “бережливое производство + шесть сигм” меняет должностные обязанности всех сотрудников. Задачей номер один для каждого становится совершенствование процесса, за который он отвечает… Единственное, что может помешать этому, — отсутствие у руководства навыков наглядной демонстрации той пользы, которую люди могут из этого извлечь. Поскольку у меня достаточно энергии и энтузиазма, фантастическая отдача от каждого была обеспечена».
Часть III. Совершенствование услуг
«Не путайте действия с результатами. Команды могут показывать вам свои блестящие находки, знать назубок все инструменты, описанные в книге, но если они не могут предъявить вам итоговые результаты, то чего они добились? Вам следует обязательно уделять первоочередное внимание целям бизнеса».
