Сейчас у Apple Music более тридцати миллионов подписчиков, которые платят по 9,99 долларов в месяц. Бесплатных версий у сервиса нет, в отличие от Spotify, у которого сравнимый по величине каталог. Чтобы переманить аудиторию у конкурентов, Apple сделал ставку на контент, подобный вышеупомянутым шоу, и на альбомы таких артистов, как Дрейк и Доктор Дре. Их релизы первое время были доступны только на Apple Music и уже позже появились на других платформах. Желание расширить эту стратегию, возможно, породило слухи о том, что Apple собирался купить Tidal в середине 2016 года, но сделка так и не состоялась.
* * *
Хотя во время поездки в Норвегию мне не удалось побеседовать ни с одним из нынешних сотрудников Tidal, я получил представление о компании во время интервью с его бывшими работниками и руководителями в Осло. Каждый из них поделился ценными наблюдениями, которые помогли мне написать эту главу, хотя большинство отказались говорить под запись, опасаясь судебного преследования. Одним из тех, кто был не против откровенного разговора, стал Гуннар Селлег, бывший исполнительный директор Aspiro, родительской компании Tidal, с 2006 по 2012 годы – до появления Джея-Зи [747].
За ланчем Селлег поведал о темном прошлом компании. Aspiro основали в 1998 году три шведских предпринимателя, которые изначально планировали заняться мобильными сервисами для бизнеса (например, бронированием авиабилетов по смс) [748]. Поначалу компания была не особенно успешной, но затем нашла прибыльную нишу – мобильные рингтоны – и провела соответствующую реорганизацию. К 2004 году от исходной Aspiro остались только имя и состав акционеров. Вскоре после выхода на публичные торги 40 процентов акций компании приобрел Schibsted – вероятно, самый могущественный медиаконгломерат в Норвегии. Селлег, работавший главой медиаотдела в Schibsted, занял пост директора Aspiro в 2006 году. К тому моменту она стала одной из крупнейших рингтоновых компаний в мире. Через несколько лет бизнес-модель начала давать сбои, и Селлег возглавил поиски новых источников дохода для компании [749].
Селлег полагал, что, раз Aspiro смог использовать неограниченное количество музыки для загрузки рингтонов, наверняка реально найти способ собрать базу из миллионов песен, к которым можно получить доступ прямо с телефонов и компьютеров. Его команда разработала прототип, дав ему рабочее имя WiMP (wireless music player – беспроводной музыкальный плеер). В Скандинавии у слова не было негативных коннотаций [750], и Селлег решил, что они всегда смогут провести ребрендинг, если решат запуститься в США. Однако когда в Швеции появился Spotify, он почти сразу же стал доминирующим игроком в индустрии. «Нам пришлось выбрать другой путь, – говорит Селлег, – мы решили сделать сервис для настоящих меломанов».
Aspiro представил WiMP в Скандинавии и Северной Европе, предложив высококачественный звук, столь важный для аудиофилов. Компания давала музыкальные рекомендации подписчикам и старалась привлекать местных исполнителей. Кроме того, сервис принципиально выплачивал более высокие авторские отчисления, чем другие платформы. «Если говорить о роялти, они всегда платили втрое больше, – рассказывает рэпер и владелец лейбла Томми Ти. – Так что я всегда ценил их и как артист, и как владелец независимого лейбла» [751].
Вскоре WiMP вырос до пятисот тысяч активных пользователей, но по-прежнему не собирался менять название. По крайней мере, оно не влияло на привлекательность сервиса в Скандинавии, где компания заключила 15-миллионное соглашение о предоставлении контента с норвежским телекоммуникационным гигантом Telenor. Позднее кабельный провайдер Canal Digital, входящий в состав Telenor, сделал WiMP доступным для сотен тысяч своих клиентов – они могли стримить музыку с телевизоров или оформить подписку, чтобы получить к ней доступ с телефонов. В 2012 году Селлег ушел из Aspiro в Telenor, где в конце концов возглавил отдел продакт-менеджмента [752].
Новый исполнительный директор Aspire Энди Чен проследил за созданием нового бренда Tidal – по сути, того же WiMP, только с более благозвучным названием для англоговорящей аудитории – и запустил его в США и Великобритании как сервис с исключительно высоким качеством звука за 19,99 долларов в месяц. (Чен не ответил на мой запрос, когда я работал над книгой.) Акцент на качестве аудио был сделан не только для того, чтобы угодить аудиофилам: обозреватели отмечают, что права на музыкальные каталоги только с высоким качеством звучания стоят дешевле, чем общие права на версии разного качества [753].
Лейблы понимали, что большинство потребителей не хотят платить по 19,99 долларов в месяц за стриминг музыки в высоком качестве, – договориться о приобретении прав на эти версии треков было проще, чем в случае с треками обычного качества и подписными сервисами за 9,99 долларов в месяц. Spotify приобрел права на оба сегмента и разрешение на бесплатные аккаунты – лишь после многих лет переговоров, и то с условием, что от 15 до 20 процентов их акций достанется мейджор-лейблам. Теперь эта доля стоит порядка 1 миллиарда долларов. (Провернутый ход расстроил музыкантов, чьими силами был построен сервис, поскольку компенсировать им потерю этой доли никто не собирался. Позднее в Tidal учли это и компания стала позиционироваться как справедливая альтернатива, ориентированная на интересы музыкантов – они по-прежнему оставались владельцами сервиса [754].)
