Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 20
Встречаются люди, которые постоянно практикуют негативную форму самоподачи в социуме. Они никогда никого не хвалят и никогда ничем и никем не восхищаются (это касается и их самих). Им проще критиковать, чем хвалить. Самая позитивная характеристика, которую можно услышать от них, – «это не так плохо» или «сойдет на первое время». Они почти никогда не выражают симпатию словами «ты мне нравишься». Их симпатия будет звучать скорее как «а ты – ничего, с тобой можно иметь дело». Они не шутят, а мрачно иронизируют. Они не радуются, а «не очень сильно грустят». Они не благодарят, а просто не ругают. Иначе говоря, эти люди постоянно находятся в состоянии психологической защиты, которая называется «мир на самом деле плох, и жить в нем трудно, а те, кто считает, что все хорошо, или глупцы, или лицемеры».
Замотивировать таких людей можно только их же методом, обращаясь к ним в их же стиле.
Однажды один немецкий студент медицины сумел получить высокую оценку у самого Рудольфа Вирхова, имея при этом весьма скромные знания. Это произошло благодаря язвительному ответу студента, замотивировавшему великого преподавателя высоко оценить юношу.
– Перечислите, какие потогонные средства вы назначили бы больному? – задал Вирхов ему вопрос на экзамене.
Студент начал с трудом вспоминать эти самые средства одно за другим, но экзаменатор не был удовлетворен ответом.
– А если бы все это не помогло, что бы вы предприняли? – спросил Вирхов.
– Тогда мне осталось бы только одно, – выпалил экзаменуемый, – прислать пациента к вам на экзамен!
Вирхов был покорен остроумием и находчивостью студента и позволил ему сдать этот экзамен.
Подобный «обмен любезностями», сопровождаемый любезной иронической улыбкой, может быть «хорошим тоном» общения двух «негативистов» и отличной мотивацией друг друга.
Жесткость, ирония, требовательность и даже некоторая агрессивность могут стать хорошим мотиватором для человека-негативиста, который не любит «розовые сопли» и предпочитает проявление силы. Таким образом люди данного типа удовлетворяют свою потребность в получении недостающей энергии. Выразить силу и получить энергию проще всегда через негативные реакции, поэтому такие негативно-ориентированные высказывания идеальны для расположения к себе и мотивации негативиста.
Находчивость, остроумие и искренность – вот три «кита», на которых держится успешный мотиватор человека-негативиста. Главный механизм – так называемый метод бумеранга, когда критику, обращенную к нам, мы легко и изящно возвращаем нашему собеседнику.
Хлесткие ответы действительно могут отлично мотивировать. Главное – помните, что далеко не всегда и не всех, а лишь людей-негативистов, которые сами бросили вам жесткий вызов.
ВАЖНО!
Парирование – это хлесткий остроумный ответ собеседнику по принципу бумеранга, когда мы как бы возвращаем ему его негативный сарказм в отношении нас, демонстрируем его понимание и мотивируем к дальнейшему общению с нами как с человеком, похожим на него.
Прием 16. «Конкретизируйте, пожалуйста…»
Нет ничего эффективнее, чем когда наш оппонент сам приходит к нужному для нас решению. Именно тогда он относится к точке зрения, которую мы ему предложили, как к своей собственной. Кстати, она и становится в этом случае его собственной точкой зрения.
Мотивация подводящим вопросом особенно эффективна, когда наш оппонент категорично настаивает на своей точке зрения, не слыша наши предложения и аргументы.
В первые две секунды переговоров потенциальный клиент категорично заявил продавцу:
– Я не собираюсь ничего приобретать у вашей торговой компании, потому что вы ненадежны!
– У вас был негативный опыт сотрудничества с нами? – задал мотивирующий подводящий вопрос продавец.
Данный вопрос сработал, так как покупатель замялся:
– Н-нуу нет, у меня опыта не было, но опыт был у моих знакомых, и они жаловались.
– Опыт ваших знакомых – это, конечно, важно. А вы уверены, что если сейчас откажетесь от наших услуг, вы ничего не потеряете и не упустите хорошую возможность? – продавец применил подводящий вопрос «а вы уверены, что…?», и лед сомнения был окончательно растоплен теплом интереса.
– Ммм… Возможность? Что вы имеете в виду? – воодушевился покупатель.
Подводящие вопросы – это вопросы, которые подводят нашего собеседника к осознанию того, что для них значимо и интересно наше предложение или точка зрения.
Подводящие вопросы бывают первого порядка и второго порядка – в соответствии с последовательностью в диалоге.
Подводящий вопрос первого порядка звучит как перефразирование сказанного собеседником и конкретизация его позиции:
«Вы сказали… Конкретизируйте, пожалуйста, что вы имеете в виду…»
Подводящий вопрос второго порядка фиксирует внимание собеседника на риске, связанном с непринятием предлагаемых нами предложения или точки зрения. Он звучит: «А вы уверены, что?..» – и далее следует уточнение, действительно ли оппонент столь категоричен в своей точке зрения и не опасается ли он лишиться каких-либо возможностей, придерживаясь ее.
В ситуациях коммерческих переговоров именно подводящие вопросы являются оптимальным методом, который способен замотивировать оппонента выполнить наши пожелания. Не используя этот метод, мы часто допускаем ошибки и теряем клиентов.
ВАЖНО!
Прием «Конкретизируйте, пожалуйста» и уточняющие вопросы всегда позволяют нашему собеседнику не только высказать собственную точку зрения, пусть даже и отличную от нашей, но и убедиться в том, что данная точка зрения может быть откорректирована в соответствии с нашими предложениями ему.
Прием 17. «Достигнете ли вы успеха?»
Однажды меня (автора этой книги) пригласили провести тренинг по мотивации для линейных руководителей одной крупной компании. На тренинге выяснилось, что одной из самых неразрешимых задач для руководителей является мотивация их подчиненных, которые активно не выполняют требований, например регулярно опаздывают, не выполняют заданий в срок, нарушают трудовую дисциплину в той или иной форме.
Руководители считали, что они уже перепробовали все возможное, но замотивировать так никого и не удалось. Как вы наверняка догадались, они использовали уже описанные нами выше методы «требование», «убеждение» и «манипуляция», говоря, что их сотрудники «обязаны выполнять требования», разъясняя, почему «для компании столь важно, чтобы вы выполняли требования» и даже угрожая самыми тяжелыми негативными последствиями, «если ничего не изменится».
– Все бесполезно! – пожаловались мне руководители. – Они выслушивают наши обращения к ним, но продолжают саботировать! Что нам делать?
На тренинге мы с руководителями начали проигрывать ситуации их общения с неисполнительными подчиненными, и выяснилось, что на все попытки руководителей убедить выполнять трудовую дисциплину сотрудники реагируют неадекватно: или отмалчиваются, или оправдываются, или открыто возражают словами «мне это неудобно, я не хочу и не буду». Некоторые руководители пытались угрожать увольнением, но их подчиненные сопротивлялись этой угрозе и продолжали делать по-своему.
Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 20
