• Сокращение издержек – рассмотрение возможности уменьшения выплат из государственных источников и увеличение расходов на благотворительное лечение.
• Усиление роста – развитие бизнеса, сотрудников (их талантов и численности) и финансовый рост.
• Медленный, устойчивый рост – ускорение темпа с учетом ограниченности ресурсов.
• Маневренность – быстрота реагирования на изменения окружающей среды и потребностей клиентов.
• Фокус на текущем моменте – удовлетворение насущных потребностей пациентов и работников.
• Подготовка к завтрашнему дню – долгосрочное планирование и гарантированный доступ к медицинским услугам на всех рынках Affirm.
• Стратегические планы – четко сформулированные видение и стандарты.
• Бизнес-планы – больницы четко знают, что они должны делать каждый день.
• Миссия – сохранение верности миссии исцеления, в основе которой сострадание и готовность помогать тем, кто в этом больше всех нуждается.
• Маржа (прибыль) – отслеживание итогов.
• Рыночный бренд – сохранение идентичности и усиление конкурентоспособности.
• Стандарт компании – последовательность и совершенство.
• Точка зрения штаб-квартиры – универсальное ощущение того, что система медицинских центров – это «наш» проект.
• Точка зрения больниц – признание вклада, который делает каждая отдельно взятая больница; ощущение того, что это «их» проект.
• Делегирование полномочий и ответственности – генеральные директора больниц имеют право обслуживать своих пациентов так, как считают нужным.
• Централизованный контроль – использование лучших методов работы, соблюдение бюджетных ограничений и прочих корпоративных распоряжений.
• Доказательство своего опыта – уверенность отдельных работников и команды в целом в своих профессиональных навыках.
• Укрепление отношений с менеджерами/руководителями – уважение к вышестоящему начальству.
• Генеральный план – совершение действий, проистекающих из стратегического видения.
• Чуткое отношение к потребностям – быстрые изменения при необходимости.
• Жесткая система – эффективность и соблюдение протокола при работе с пациентами.
• Гибкость при оказании помощи – модификация правил и индивидуальный подход к лечению каждого пациента.
В главе 4 рассказывается о том, как эти отдельные потребности можно свести во взаимозависимые пары противоположностей. Большинство людей, глядя на то, как эти 24 потребности объединяются попарно, воодушевляются и испытывают облегчение. То, что на первый взгляд казалось хаосом, неожиданно принимает управляемую форму.
Компания среднего размера (обобщенный пример)
После увольнения по сокращению штата из глобальной высокотехнологичной компании три человека, работавшие вместе в ее филиале, основали компанию. Они понимали потребность рынка в IT-специалистах, нанимаемых для сложных проектов, а также потребность в управлении сезонными колебаниями спроса на определенные типы работ. Хотя все трое владели равными долями в созданной компании, решено было, что президентом компании станет инженер, специалист по компьютерам. У остальных партнеров был опыт в продажах и маркетинге. Они назвали свою компанию ITHRes.
Через шесть лет компания получала 5 млн долларов от продаж ежегодно, численность штатных сотрудников —21 человек, и в каждый конкретный момент в ней проходили проверку около 100 временных сотрудников. Компания работала на Восточном побережье, а ее филиалы были в четырех штатах.
Финансовый кризис 2008 г. буквально за одну ночь создал проблемы с оборотом наличности; клиенты компании из частного сектора переносили сроки платежей, а государственные организации отказались от большей части своих контрактов. ITHRes, как и многим другим средним и мелким компаниям, пришлось вести постоянную борьбу за выживание, не имея доступа к новому капиталу. У компании были представления о том, как она должна расти, но в то же самое время она страдала от существенной нехватки наличных средств.
Из 21 штатного сотрудника шестеро были профессионалами в области информационных технологий, ответственными за тестирование временных работников, общение с техническим персоналом фирм и знакомство с клиентскими системами. Еще шесть штатных сотрудников отвечали за продажи и маркетинг.
У технической команды было свое видение роста компании. Знакомство с клиентскими системами заставило членов команды предположить, что необходимо просвещать клиентов по вопросам совершенствования и приобретения новых 1Т-продуктов. Финансовый отдел подсчитал, что прибыль от подобной деятельности должна превысить прибыль от работы, выполняемой временным персоналом.
Сотрудники отдела продаж и маркетинга решили, что эта идея совершенно неуместна и подобная деятельность вызовет у существующих и потенциальных клиентов путаницу в отношении того, что же является основным видом деятельности компании. Кроме того, они опасались, что это нарушит процесс тестирования временных сотрудников. Идея отдела продаж и маркетинга относительно роста компании состояла в том, чтобы получить контракты на удовлетворение потребности в большом количестве временных работников на короткий срок, которая возникает, например, при установке оборудования у компаний, переезжающих в новые здания. Они наметили несколько компаний, специализирующихся на организации переездов, в качестве возможных партнеров.
Технический отдел полагал, что отдел продаж и маркетинга мыслит слишком узко и фокусируется на той нише, где компания уже добилась определенного успеха. Новые возможности виделись им в расширении спектра деятельности компании и распространении на еще один сегмент рынка.
Все это время компания испытывала давление из-за нехватки наличных средств и не могла приспособиться к задержке платежей, а в некоторых случаях и уклонению от уплаты. Эти трения и словесные баталии преобладали в компании на протяжении последних четырех лет ее одиннадцатилетней истории и ни к чему не приводили. Еще больше ситуацию осложняло то, что финансовый отдел требовал незамедлительного сокращения издержек.
Я задавала вопросы о процессе роста: был ли он равномерным или происходил спорадически. Оказалось, что второе. В самом начале своего существования компании повезло – она заключила два очень крупных контракта, после чего смогла расширить свой штат и географическое присутствие. Понимая, что предыдущая история взлетов и падений не была здоровым способом роста, сейчас компания искала способы добиться «устойчивого роста», который я определила как попадание.
Мои вопросы о ценностях двух команд, равно как и об их самых больших опасениях, подвели нас к идентификации парадоксальной потребности, которая могла оживить компанию.
Технический отдел больше всего боялся, что его опыт будут продолжать недооценивать, а это нанесет ущерб планам роста компании. В отделе продаж и маркетинга опасались, что их идеи и усилия в области брендинга потеряют свою эффективность, если компания пойдет по пути диверсификации. Что касается ценностей, то оба этих отдела испытывали уважение к стандартам технического совершенства, которыми славилась компания, но несколько расходились во взглядах на то, как эти стандарты следует демонстрировать. Сотрудники технического отдела полагали, что совершенство проистекает из их работы и опыта; отдел продаж и маркетинга делал упор на навыках и опыте временных работников, услуги которых предлагала компания.
