требует мышления, а творческое, критическое, тщательное мышление - дело медленное.
Авраам Линкольн, как известно, сказал, что если бы у него было пять минут, чтобы срубить дерево, то первые три он потратил бы на заточку топора. Именно такой подход подходит для больших проектов: Вкладывайте огромные усилия и старания в планирование, чтобы обеспечить плавную и быструю реализацию.
Думайте медленно, действуйте быстро: В этом секрет успеха.
Идея "Думай медленно, действуй быстро", возможно, не нова. В конце концов, она была продемонстрирована еще в 1931 году, когда Эмпайр-стейт-билдинг взмыл в небо. Можно даже сказать, что эта идеяпервого императора Рима, могущественного Цезаря Августа, чей личный девиз был "Festina lente", или "Спеши медленно".
Но "Думай медленно, действуй быстро" - это не то, как обычно делаются большие проекты. А вот "Думай быстро, действуй медленно" - да. История больших проектов однозначно свидетельствует об этом.
ПРОЕКТЫ НЕ ИДУТ НЕ ТАК, КАК НАДО, ОНИ НАЧИНАЮТСЯ НЕ ТАК.
Посмотрите на Калифорнийскую скоростную железную дорогу. Когда она была одобрена избирателями и началось строительство, было много документов и цифр, которые, возможно, внешне напоминали план. Но не было тщательно проработанной, глубоко изученной и тщательно протестированной программы, то есть не было настоящего плана. Луис Томпсон, эксперт по транспортным проектам, возглавляющий Группу экспертной оценки высокоскоростной железной дороги в Калифорнии, созванную законодательным собранием штата, говорит, что то, что было у Калифорнии на момент начала реализации проекта, в лучшем случае можно назвать "видением" или "стремлением". Неудивительно, что вскоре после начала строительства проблемы стали множиться, а прогресс замедлился до минимума.
Это, к сожалению, типично. В каждом проекте за поспешным, поверхностным планированием следует быстрый старт, который делает всех счастливыми, потому что лопаты уже в земле. Но неизбежно проект разбивается о проблемы, которые были упущены или не были серьезно проанализированы и решены при планировании. Люди бегают и пытаются что-то исправить. Ломается еще больше вещей. Еще больше беготни. Я называю это "циклом "сломать-исправить"". Проект, попавший в него, похож на мамонта, застрявшего в смоляной яме.
Люди говорят, что проекты "идут не так", и очень часто так и бывает. Но такая формулировка вводит в заблуждение: проекты не столько идут не так, сколько начинаются не так.
В связи с этим возникает насущный вопрос: Если "Думай медленно, действуй быстро" - это мудрый подход, то почему руководители крупных проектов так часто поступают наоборот? Я отвечу на этот вопрос в главе 2.
В главе 3 я расскажу о том, как начать проект, не споткнувшись о смоляную яму "Думай быстро, действуй медленно".
Люди часто думают, что планирование - это заполнение блок-схем. И слишком часто так оно и есть. Но так быть не должно. В главе 4 я подробно рассмотрю то, что я называю "планированием Pixar", - как киностудия и другие компании используют моделирование и итерации для создания плана, который является творческим, строгим, детальным и надежным - и с высокой вероятностью сделает поставку плавной и быстрой. Я использую "планирование Pixar" как название и модель для планирования, причем не только в Pixar, но и для любого планирования, которое разрабатывает проверенный и испытанный план; то есть план, достойный своего названия.
В главе 5 я рассмотрю неоценимую роль опыта как в планировании, так и в реализации крупных проектов - точнее, ту неоценимую роль, которую он мог бы сыграть, если бы его так часто не маргинализировали, не понимали или просто игнорировали.
В главе 6 мы переходим к прогнозированию. Сколько времени займет проект? Сколько он будет стоить? Неправильные ожидания в самом начале могут привести к провалу еще до начала работы. К счастью, выход есть. К еще большему счастью, оно удивительно простое.
Некоторые люди будут возражать против такого внимания к планированию. Они считают, что большие проекты, особенно творческие, такие как фильмы, архитектура или инновационное программное обеспечение, дают лучшие результаты, когда люди берут на себя смелость, начинают сразу же и полагаются на изобретательность, чтобы довести их до конца. В главе 7 я рассмотрю этот аргумент в его наиболее сильной форме - и приведу данные, доказывающие, что он абсолютно неверен.
Но даже самый лучший план не будет успешным, если для его реализации не будет создана сплоченная команда. Поэтому в главе 8 я рассмотрю, как в одном гигантском проекте удалось собрать вместе тысячи людей из сотен различных организаций с разными интересами и превратить их в сплоченную, решительную, эффективную команду, которая обеспечила запланированные выгоды в срок и в рамках бюджета.
В последней главе, опираясь на темы предыдущих глав, я исследую концепцию, которая объединяет их всех: модульность.Еепотенциал огромен. Она может не только сократить расходы, повысить качество и ускорить реализацию огромного количества проектов - от свадебных тортов до метро, - но и изменить наши представления о строительстве инфраструктуры и даже помочь спасти мир от изменения климата.
Но сначала мы должны ответить на вопрос, почему проекты так часто начинаются преждевременно. Позвольте мне рассказать вам историю о человеке, который торопился, и о том, как он чуть не испортил одно из самых красивых мест в Соединенных Штатах.
Глава 2. ЗАБЛУЖДЕНИЕ ОБ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАХ
Если "Думай медленно, действуй быстро" - это мудрый подход к большим проектам, то почему так много людей поступают с точностью до наоборот? Потому что они торопятся взять на себя обязательства. Вам действительно нужно взять на себя обязательства. Но не так, как вы думаете.
В июле 1941 года Соединенные Штаты были последней крупной державой, не участвовавшей во Второй мировой войне. Мало кто ожидал, что это продлится долго. Президент Франклин Делано Рузвельт объявил чрезвычайное положение в стране и стремительно расширял крошечные вооруженные силы мирного времени, превращая их в гиганта, способного бороться с фашизмом в Европе и на Тихом океане.
Военному министерству, разбросанному по всему Вашингтону в нескольких небольших офисных зданиях, срочно требовалась штаб-квартира. Он должен был быть огромным. И построить его нужно было быстро. К такому выводу пришел бригадный генерал Брехон Б. Сомервелл, начальник строительного отдела армии. И когда Брехон Сомервелл решал что-то сделать, это обычно выполнялось. Он был инженером с опытом строительства крупных объектов - в частности, нью-йоркского аэропорта ЛаГуардия - быстрее, чем кто-либо мог предположить. Он без устали гонял своих подчиненных семь дней в неделю, оставляя офицеров без сил", - пишет Стив Вогель, автор книги "Пентагон: A History", превосходной хроники строительства здания.
ПЕНТАГОН НЕПРАВИЛЬНОЙ ФОРМЫ
Вечером 17 июля, в четверг, Сомервелл отдал своим сотрудникам приказ: Разработайте план офисного здания площадью
