Глава 9. Стадия 4. Внедрение и контроль
Вы определили, отобрали и обучили «чемпионов» и «черных поясов». Вы ввели организацию в курс дела, рассказав сотрудникам, что представляет собой программа «бережливое производство + шесть сигм» и как она будет использоваться в стратегическом плане. Вы разработали задания проектов и создали команды внедрения. Что дальше? Давайте послушаем Лу Джулиано, генерального директора ITT, — я часто цитирую его в этой части книги, поскольку он дает превосходные советы:
«Прежде всего, необходимо неусыпное внимание. Мы обсуждаем это каждый раз, когда я посещаю подразделения компании, мы говорим об этом, анализируя результаты работы. Я посещаю аудиторные занятия, езжу на симпозиумы по передовым методам работы и побуждаю говорить об этом моих сотрудников… В вашей организации должно быть несколько человек, которые наблюдают за происходящим, стараются разобраться, кто понимает, а кто — нет, кто отступает назад и думает: “Ладно, я отправлю людей учиться, но не допущу, чтобы они занимались этим все свое рабочее время”, — и, заметив подобные проблемы, решают их, чтобы процесс мог работать».
Именно об этом и пойдет речь в данной главе: как следить за реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» и на что следует обращать внимание.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, КОГДА ВЫ НАЧНЕТЕ ПОЛУЧАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ?
В этой книге мы неоднократно повторяли: несмотря на то что бережливое производство означает «сокращение затрат», речь не идет о «сокращении людей», хотя некоторые компании использовали данный подход именно для этой цели. Чтобы достичь подлинного совершенства, вы должны не только заполучить руки всех сотрудников, но завоевать их сердца и умы. Если вам нужно уволить людей, сделайте это до начала реализации программы «бережливое производство + шесть сигм». Чтобы компенсировать сокращение штата, остальным сотрудникам придется работать напряженнее и дольше, но впоследствии возможность сократить объем своей работы на 20–40 % (работа, не добавляющая ценности) послужит прекрасным стимулом для принятия программы «бережливое производство + шесть сигм».
Это лишь одна из ряда проблем, которые возникают, когда ваша программа «бережливое производство + шесть сигм» начинает работать, и которые можно предотвратить или свести к минимуму за счет предварительного планирования. Давайте посмотрим:
1) как приспособиться к тому, что на выполнение работы понадобится меньше времени (и, возможно, меньше людей);
2) что делать с переводом «черных поясов» на руководящие должности.
ПРОБЛЕМА 1. ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА ТУ ЖЕ РАБОТУ ВЫ МОЖЕТЕ ДЕЛАТЬ БЫСТРЕЕ?
«Будьте осмотрительны, поскольку многие компании используют анализ добавленной стоимости как основание для увольнения людей, — говорит Майк Джойс из Lockheed Martin. — К этому можно отнестись двояко. С одной стороны, бизнес есть бизнес, и большинство людей понимают, что такое капитализм. Если бизнес не идет, я могу лишь развести руками. Это не зависит от работы, которую мы выполняем, от того, как мы ее выполняем, и от того, хороши или плохи наши люди. Дело в том, что рынка в тех масштабах, какие нужны нам, больше нет. И если рынок таков, вам не избежать увольнений, они необходимы, чтобы выжить.
