• экспертный коучинг (предоставление возможности заниматься «один на один» или в небольших группах, при этом обучение нацелено на нужды проекта) с целью усиления социализации и усвоения новых знаний (как правило, 5–10 дней на протяжении всего цикла обучения);
• индивидуальное тестирование для получения данных о результативности обучения;
• применение новых методов к реальным проектам, чтобы участники могли лучше закрепить новые навыки;
• изучение учебных материалов, анализ практических ситуаций и чтение других источников в печатном и в электронном виде.
По названным выше причинам у вас возникнет желание провести и специализированное обучение. Эти курсы можно посвятить планированию эксперимента или представлять собой углубленную программу изучения бережливого производства, а также иных статистических вопросов, которые принесут пользу «черным поясам» или «мастерам черного пояса». Компании, которые имеют опыт организации подобного обучения, пришли к следующим выводам.
• Для большинства участников программы «бережливое производство + шесть сигм» важны навыки лидерства. Даже если ваш «чемпион» или «черные пояса» уже имеют опыт руководящей работы — и особенно, если они его не имеют, — весьма важно включить в учебный план занятия по обучению навыкам лидерства. Кроме того, это поможет опытным менеджерам научиться более эффективной совместной работе, поэтому следует обдумать вопрос об обучении руководящего состава, менеджеров самостоятельных подразделений и спонсоров / владельцев процессов.
• Программы обучения «чемпионов» и «черных поясов» перекрываются, но, как правило, не совпадают. «Черным поясам» нужно гораздо глубже познакомиться с инструментами; «чемпионам» следует овладеть дополнительными навыками, такими как отбор проектов с учетом показателей ROIC и отслеживание реализации.
Внимание, которое уделяется лидерским навыкам, не случайно. И «черным поясам», и «чемпионам» приходится иметь дело с людьми, у которых преобразования вызывают тревогу, а то и страх (зачастую они боятся потерять работу). «Чемпионы» и «черные пояса» должны уметь объяснить, почему «бережливое производство + шесть сигм» пойдет на пользу организации, почему им нужна всеобщая поддержка, что должно измениться и каковы будут результаты этих изменений.
Централизованное финансирование обучения за счет корпоративного бюджета поможет вам избежать множества проблем. Лу Джулиано говорит: «Если я считаю это важным, я должен подтвердить свою убежденность делом. Поэтому я готов выделить деньги на обучение». Если вы хотите, чтобы финансирование осуществлялось за счет центров прибыли, возложите на них эту обязанность, но только после того, как будут получены ощутимые результаты, — и они охотно оплатят это обучение.
«Чемпион» — страж «голоса клиента»
Важная функция «чемпиона» — определение приоритетности проектов на основе создания / разрушения стоимости. При этом он следит не только за тем, чтобы выбранные проекты были управляемыми, но и за тем, чтобы они были значимы для клиентов. Не следует забывать, что внешние клиенты не видят результатов отдельных процессов в вашей организации; они ощущают лишь результаты потока создания ценности в целом. Набираясь опыта в управлении проектами и совершенствовании процессов, вы начнете думать о совершенствовании потока создания ценности в целом, а не о совершенствовании отдельных процессов. Это может означать, например, что, занимаясь одновременно несколькими разными проектами с разными командами или несколькими «черными поясами», вы работаете над единым потоком создания ценности, стараясь добиться изменений, которые заметит клиент и за которые он будет готов платить.
ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 4. ВЫЯВИТЬ ПРОЕКТЫ ПЕРВОЙ ВОЛНЫ И РАЗРАБОТАТЬ ЗАДАНИЕ
Программа «бережливое производство + шесть сигм» живет и умирает вместе с выявлением проектов, их отбором и определением их приоритетности. При традиционном подходе отбором проектов нередко позволяли заниматься «черным поясам», иногда с участием «чемпионов» и владельцев процесса. Это далеко не всегда вело к отбору проектов, связанных с корпоративной стратегией или показателями ROIC. Многие проекты требовали весьма продолжительного времени для получения результата (это время можно прогнозировать исходя из закона Литтла). Порой «черные пояса» испытывали трудности, изыскивая необходимые ресурсы. За последние несколько лет все больше компаний при отборе проектов и определении приоритетов стали ориентироваться на акционерную стоимость, о чем рассказывалось в главе 4.
Этап 1. Выявить «бизнес-идею» организации в целом и каждого подразделения в отдельности.
Этап 2. Составить карту сложности потока создания ценности, позволяющую выявить потери времени.
Этап 3. Определить метод устранения потерь времени.
Цель данного процесса — обеспечить работу проекта на потребности компании. Менеджмент должен уметь использовать для отбора проектов надлежащим образом структурированные процессы. Вовлечение в процесс отбора линейных менеджеров позволяет обеспечить тесную связь менеджмента и команды внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм». Это предупреждает возможность обособленного применения метода «бережливое производство + шесть сигм» в отдельных подразделениях.
РАЗРАБОТКА ПАСПОРТА ПРОЕКТА
Назначение паспорта — четко определить рамки проекта и увязать его с финансовыми и стратегическими целями. Паспорт должен включать в себя описание товара / услуги, бизнес-кейс, цели проекта, его масштабы, общий план и список членов команды. Он должен обладать достаточной степенью детализации, чтобы бизнес-цели и масштабы плана были понятны как команде, так и менеджменту. «Черный пояс» и проектная команда получают проект паспорта от высшего руководства. Запуск проектов осуществляется лишь после тщательного отбора и четкой расстановки акцентов.
Важно рассматривать паспорт как контракт между всеми, кто связан с проектом: менеджером самостоятельного подразделения, который является спонсором проекта, «чемпионом», «черным поясом», «зелеными поясами» и остальными членами команды. В задании закреплены двусторонние обязательства: менеджмент обязуется предоставить определенные ресурсы (время, людей, оборудование и т. д.) и капиталовложения, а команда берет обязательство добиться определенных результатов в течение оговоренного периода. Более подробно о составлении паспортов проектов рассказывается в главе 11.
ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 5. ВЫРАБОТАТЬ ЕДИНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Все, кто имеет опыт работы в компании, знают: выполняется то, что измеряется. Измерение результатов программы «бережливое производство + шесть сигм» дает возможность убедиться, что реализация программы ведет к достижению целевых показателей. Контролируйте то, чего ожидаете.
Следует помнить, что консенсус в отношении единых показателей, как правило, непрост, поэтому будьте готовы к тому, что на это уйдет немало времени. Прежде всего, вам следует:
