Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
Я благодарен, что моя команда может оставаться сфокусированной на «Фениксе», потому что мы стабилизировали свою инфраструктуру. Когда случаются неизбежные сбои и инциденты, мы действуем как хорошо отлаженный механизм. Наша команда собирает всю необходимую информацию, которая помогает нам действовать быстрее, чем когда-либо, а любое необходимое изменение вносится организованно, согласно установленному порядку. Из-за постоянно совершенствующихся проектов по мониторингу инфраструктуры и приложений чаще всего мы узнаем об инцидентах раньше бизнес-отдела.
Очередь висящих на нас задач была сильно сокращена, частично за счет ликвидации бесполезных проектов из списков ожидания. И Джон достиг отличных результатов. Мы отказались от ряда ненужных проектов по безопасности, которые мы запускали, когда готовились к аудиту, заменив их превентивными мерами безопасности, с которыми помогает вся команда. Модифицируя процессы разработки и запуска программ, мы делаем более надежными как IT-инфраструктуру, так и само производство. И мы уверены, что одни и те же дефекты не повторяются.
Наши встречи по управлению изменениями проходят более гладко и регулярно, чем когда-либо. Мы не только добавили визуальный аспект в управление командами, но действительно наладили нормальный ход рабочего процесса.
Более чем когда-либо люди точно знают, над чем они должны работать, и получают удовлетворение, совершенствуя что-то. Я слышал, что мои сотрудники чувствуют себя более счастливыми, потому что могут спокойно делать свою работу.
Странно, насколько более ясно я вижу мир IT-отдела сегодня и насколько по-другому он выглядел для меня всего пару месяцев назад.
Эксперименты Патти с использованием системы канбан для оптимизации работы Брента привели к успеху. Также мы отслеживаем, чтобы к Бренту попадали исключительно задания, которые мы сами не понимаем и не можем успешно специфицировать и справиться с которыми способен только Брент.
Теперь, когда такое задание появляется, мы стараемся изучить и задокументировать его, чтобы в дальнейшем справляться с подобной работой самостоятельно.
И мы усовершенствовали не только деятельность Брента. Сократив количество проектов, над которыми мы работали, мы освобождаем линии хода работы, чтобы проекты могли переходить от одного производственного участка к другому как можно быстрее и выполняться за короткое время.
Мы также очистили систему тикетов от устаревших заданий. В одном случае мы нашли проект, который Вэс записал в нее десять лет назад, когда был еще младшим инженером. Теперь мы уверены, что вся работа в системе важна и на самом деле должна быть выполнена.
Если говорить метафорами, мы больше не напоминаем «Мотель Бейтса».
Вопреки ожиданиям моего персонала наша команда продолжает увеличивать количество проектов, которые мы можем выполнить в срок. Так как мы лучше представляем, как функционирует рабочий процесс, и точно знаем, для каких проектов и когда потребуется Брент, мы обнаружили, что можем выполнять больше проектов без вреда для других своих обязательств.
Я больше не думаю, что Эрик – буйнопомешанный, но он, конечно, довольно эксцентричен. Теперь, когда я увидел это своими глазами в своей собственной компании, я знаю, что работа отдела IT-сопровождения очень похожа на рабочий процесс на заводе.
Эрик же постоянно повторяет, что наши нынешние успехи являются лишь верхушкой айсберга.
Он говорит, что мы начинаем осваивать Первый путь: мы боремся с дефектами рабочего процесса, налаживая взаимодействие производственных участков, направляем ход работы, задаем ему темп в зависимости от нашего ограничения, и благодаря результатам аудита, а также интервью с Диком, мы лучше понимаем, что важно, а что нет.
Когда недавно кто-то сказал, что неплохо бы нам начать приглашать сотрудников отдела разработки на ретроспективные встречи, я понял, что мы приближаемся и к пониманию Третьего пути Эрика.
Эрик продолжает напоминать мне, что лучшие команды добиваются лучших результатов, когда постоянно повторяют одни и те же процессы. Повторение создает привычки, а привычки обеспечивают мастерство в любом деле. Касается ли это гимнастики, спортивных тренировок, игры на музыкальном инструменте или, как в моем случае, бесконечных упражнений, которые мы выполняли на флоте. Повторение, особенно тех действий, которые требуют командной работы, порождает взаимное доверие и понимание процесса.
На прошлой неделе я проверял, как прошли наши учения по борьбе со сбоями, которые мы проводим раз в две недели. Я крайне впечатлен. Мы уже стали очень хороши в этом.
Я уверен, что если бы сбой в системе расчета зарплаты произошел сейчас, а не в первый день моей работы, мы бы точно смогли с ним справиться.
Джон довольно быстро получил согласие от Дика и Стива на поиск аутсорсера, которому мы могли бы доверить системы самообслуживания и заменить их на что-то другое.
Это был удивительный опыт для Вэса, Патти и меня – работать с Джоном над составлением требований для аутсорсеров по данному проекту. Мы были готовы к тому, что услышим от наших потенциальных аутсорсеров все те догмы, в которые мы верили, до того как начали работать с Эриком. Будет интересно, сможем ли мы их переучить.
Мне теперь кажется, что любой, кто руководит IT-отделом без понимания Трех путей управления, действует очень рискованно. Пока я размышляю об этом, звонит телефон. Я нужен Джону.
Когда я отвечаю, он говорит: «Моя команда сегодня обнаружила одну проблему. Чтобы предотвратить неавторизованные мошеннические действия с IT-системами, мы начали пересматривать все предлагаемые проекты, поступающие к Кирстен, в отдел по управлению проектами. Мы также изучили корпоративные кредитные карты для текущих расходов, операции с которыми могут осуществляться через онлайн или облачные сервисы, что по сути лишь другая форма неавторизованных действий. Некоторые люди обходят заморозку проектов. У тебя есть время говорить?»
«Давай встретимся через десять минут, – говорю я. – Не вешай трубку. И кто же пытается обойти систему через черный ход?»
Я слышу, как Джон смеется на другом конце. «Сара. Кто еще?»
Я приглашаю Вэса и Патти на импровизированную встречу, но прийти может только Патти.
Джон начинает рассказывать о своем открытии. Он выяснил, что группа Сары четыре раза обращалась к внешним производителям и онлайн-сервисам. Два из этих случаев были довольно безобидными, но другие более серьезны: она заключила контракт с одной организацией на 200 тысяч долларов на проект по извлечению данных клиентов. Также существует контракт с другой организацией на создание плагина для всех наших систем кассовых терминалов, чтобы они могли получать данные для аналитики клиентского поведения.
«Первая проблема в том, что оба проекта ставят под угрозу те обязательства по безопасности данных, которые мы несем перед клиентами, – говорит Джон. – Мы несколько раз публично обещали, что не будем делиться этими данными с нашими партнерами. Будем ли мы менять нашу политику или нет – пусть решает бизнес-отдел. Но будь уверен, если мы и дальше продолжим заниматься извлечением данных клиентов, мы попадем под штрафы из-за своей собственной политики безопасности. Мы даже можем нарушить кое-какие государственные законы, что повлечет за собой все сопутствующие проблемы».
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
