Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 111
В этой связи вполне поучительным кажется опыт CEO компании Cisco Systems Джона Чемберса. Джек Уэлч из GE как-то спросил его, доводилось ли тому когда-либо оказываться на грани пропасти. Да, ответил он, такое случалось после того, как лопнул интернет-пузырь, и цена акций Cisco упала более чем на 80 %. Этот кризис заставил руководителей Cisco более активно прислушиваться к инновационным идеям, обращать внимание на предпочтения клиентов и прорывные технологии. Cisco смогла вернуться к жизни отчасти потому, что оказалась на грани смерти.
Стоит посмотреть и на историю Лю Чанджи, председателя правления китайской компании Lenovo, крупного производителя компьютеров. Этот инженер, не имевший достаточных знаний в области менеджмента, основал компанию в 1991 году вместе с еще одним сотрудником. После множества перипетий, включавших в себя приобретение в 2005 году подразделения IBM по производству персональных компьютеров, Lenovo смогла вырасти до четвертого в мире производителя компьютеров с числом сотрудников, превышавшим 20 тысяч человек.
По словам самого Лю, он смог научиться лидерству, несмотря на отсутствие прежнего опыта, благодаря еженедельным детальным беседам с другими руководителями компании. Он работал и с одним коллегой, и с массой подчиненных, руководивших деятельностью тысяч людей, но каждый раз он постоянно изучал успехи и ошибки прошедшей недели и смог создать свой собственный лидерский шаблон.
В обоих случаях руководители смогли обучиться искусству понимания того, что требуется компании и ее клиентам, вне зависимости от своих собственных личных мыслей и предпочтений – именно в этом и заключается суть корпоративного лидерства.
Во времена роста пузыря, приведшего к финансовому кризису, казалось, что многие корпоративные лидеры поставили вопросы личной выгоды значительно выше, чем цель существования самих компаний. Разумеется, это привело к тому, что деятельность компаний стала далекой от оптимальной. Для того чтобы избежать возникновения подобных ситуаций в будущем, лидерский шаблон должен быть дополнен высшей целью – именно это поможет нам избежать возвращения неудачных лет, которые мы были вынуждены недавно пережить.
Civic Banking: вовлечение клиентов за счет наделения их правами
Банк Caja Navarra может похвастаться как отличными финансовыми результатами, так и уникальной идеей так называемого Civic Banking – бизнес-модели, делающей ставку на связи с клиентами и сообществом. Банк Caja Navarra уже получил множество престижных наград, таких как Financial Brand with the Best Corporate Reputation in Spain в 2007, 2008 и 2009 годах. Мы общались с CEO банка Энрике Гоньи в штаб-квартире Caja Navarra в Памплоне, где обнаружили прекрасную иллюстрацию «близости к клиенту» как основы бизнес-философии.
– Вы называете свою бизнес-модель Civic Banking, что это значит?
– Общество больше не хочет пользоваться устаревшими экономическими моделями. Мы внезапно осознали, что больше не можем смотреть в одну лишь сторону – на наших акционеров. С этого времени компаниям придется обращать внимание на величину прибыли, создаваемой в интересах всех заинтересованных сторон, так как это – единственный способ гарантировать устойчивость в развитии компании. Мы избрали модель, позволяющую нам расти вместе с окружающим нас обществом. В рамках «Гражданского банка» каждый участник вносит свой вклад и каждый выигрывает – именно поэтому модель работает и развивается. С нашей точки зрения, все финансовые учреждения, стремящиеся выжить, должны стать в той или иной степени «гражданскими». Мы пошли по этому пути уже семь лет назад. Двумя ключевыми элементами модели для нас являются прозрачность и активное участие.
– Каким именно образом вы отличаетесь от остальных игроков с точки зрения прозрачности и степени участия?
– Мы прозрачны потому, что говорим каждому клиенту, сколько именно денег зарабатываем с его или ее участием. Мы доводим эту информацию на ежемесячной основе с помощью онлайнового канала, а раз в год – в обычном письме. Этот процесс проходит сертификацию внешних аудиторов. Также мы достаточно четко и гласно указываем (как в СМИ, так и в контрактах с клиентами), какая доля от суммы, уплаченной ими за каждый купленный у нас продукт, пойдет на их «гражданский счет» (то есть какую сумму они могут направить на социальные проекты по своему выбору). Социальные проекты подотчетны нашим клиентам и обязаны объяснять им, на что именно потрачены полученные нами суммы. Мы направляем до 30 % нашей прибыли на поддержку социальных мероприятий и некоммерческих организаций. Подобно другим испанским финансовым учреждениям cajas, мы привыкли сами решать, какие социальные инициативы поддерживать. Однако в определенный момент мы поняли, что такая схема работы не позволяет нашим клиентам почувствовать сопричастность к этим инициативам, так как они исключены из процесса принятия решения. Вот почему мы выступили с инициативой под названием «Вы выбираете: вы решаете». Эта инициатива позволяет клиентам играть более активную роль, так как социальные организации представляют свои проекты на специальном веб-сайте, а клиенты могут посмотреть, какие именно проекты реализуются в их местных сообществах, и выбрать те из них, которые они хотят поддержать своими деньгами. Кроме того, клиенты имеют право участвовать в этих проектах на добровольной основе. Таким образом, мы, в сущности, создали платформу, в рамках которой тесно сотрудничаем с нашими клиентами и социальными организациями.
– Похоже, что вы склонны наделять своих клиентов огромными правами. Насколько велика доля реального вовлечения клиентов в эту программу?
– В 2008 году мы сообщили более чем 650 тысячам клиентам о том, сколько денег заработали с их помощью. Свыше 90 % этих клиентов приняло участие в обсуждении вопросов о том, какие из 3750 социальных проектов получат 30 % от заработанной нами прибыли. Более того, свыше 10 тысяч добровольцев приняли участие в реализации этих проектов. В 2009 году мы заметили, что доля активно участвующих клиентов выросла еще сильнее, а количество проектов к рассмотрению составило 6277.
Наши отделения, которых уже насчитывается свыше 380, также играют важную роль в процессе вовлечения клиентов – на их территории проводятся различные мероприятия и встречи. Клиенты и другие посетители, приходящие в наши отделения, могут попить кофе, прочитать газету или бесплатно воспользоваться Интернетом. Местные некоммерческие ассоциации могут использовать эти офисы для своей работы (причем даже в те часы, когда банк не работает). Это превращает наши отделения в своего рода катализаторы развития отношений внутри сообщества. Мы убеждены, что таким и должен быть настоящий Civic Banking – доступным, близким к людям, вовлеченным в решение их задач, поддерживающим с ними постоянным диалог и стимулирующим их собственное развитие. И тот факт, что в нашу деятельность вовлечено так много клиентов, доказывает, что наша идея находит у них понимание и одобрение.
– Что вы считаете ключевыми факторами успеха Civic Banking?
– Наша основная задача состоит в демонстрации прозрачности и участия при каждом повседневном контакте с клиентами. Здесь крайне важны детали. К примеру, сотрудники фронт-офиса сидят на той же высоте, что и стоящие перед ними клиенты, поэтому они могут смотреть друг другу в глаза. Когда же им необходимо обсудить конфиденциальные вопросы или общение требует значительного времени, мы используем круглые столы, чтобы отказаться от любого намека на иерархию. Это может показаться второстепенным, однако в итоге такое отношение демонстрирует, как именно мы относимся к нашим клиентам. Сотрудники фронт-офиса несут ответственность за значительную часть прямой коммуникации с клиентами, и мы относимся к этому очень серьезно. Мы даже создали своеобразный язык, получивший название GrammatiCAN – мы считаем, что понятные слова и нюансы играют крайне важную роль при обсуждении и принятии решения в отношении финансовых продуктов.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 111
