Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
Как ни парадоксально, даже те организации, которые знают, что такое менеджмент качества, рассуждают о «постоянном улучшении» процессов и систем, как правило, не задумываются о постоянном развитии человеческих способностей. Поскольку большинство системных улучшений требуют адаптивных изменений, здесь недостаточно реконструкции структуры или процессов: необходимо преобразовать талант, который смог бы обеспечить реконструкцию. Именно поэтому столько блестящих стратегий ни к чему не приводят, несмотря на положительное отношение участников и искреннее желание руководителя воплотить задуманное в жизнь.
Большинство организаций рассматривают развитие таланта сотрудников как что-то периодическое. Это вам не Золотые Ворота. Мы «отправили сотрудников на обучение». Время от времени мы делаем перерывы в работе. Мы отправляем персонал в корпоративный университет, на курсы для руководителей, семинары по развитию лидерских качеств. Мы даем людям творческий отпуск.
Вопрос только в одном: как долго продержатся ваши сотрудники в таком режиме. Школьная администрация пройдет двухнедельное обучение летом. Директора компаний вряд ли захотят тратить на это больше двух дней. Но особенной разницы нет, принцип везде один: периодически уходить ненадолго с работы, перезарядить батарейки, послушать умных людей и вернуться с новыми силами. Все это что-то ужасно напоминает, не отпуск ли? Есть ли смысл в подобных действиях на заре XXI века, когда нам столько известно о потенциале развития во взрослом возрасте, понятно, что периодического отдыха и восстановления недостаточно для преобразования таланта?
Какой была бы ваша организация, если бы она действительно постоянно развивалась? А вот такой.
• Мы могли бы прийти к вам в офис, спросить любого сотрудника (вас в том числе), над чем он лично работает, чтобы стать лучше, и он без труда бы нам ответил.
• Каждый на любом уровне, будь то новый сотрудник или основатель компании, работал бы над решением правильной проблемы для личностного развития. Ее решать не нужно – она «решает» вас сама. Люди скажут, ради чего хотят измениться (а не перечислят несколько технических навыков, которые хотели бы приобрести).
• Они бы назвали способ, который позволяет им постоянно работать над своим развитием.
• Они бы назвали имя по крайней мере одного человека в организации, о целях которого знают и которого поддерживают.
• Наконец, каждый мог бы сказать, почему ему так важно измениться, какую пользу принесут эти перемены организации и ему лично.
Постоянное развитие сотрудников на работе лучше всего отвечает интересам организации и личным интересам каждого работника. Организация не может предоставить лучшего «поощрения», чем инвестировать в утоление голода саморазвития – желание смотреть в корень (внутреннего и внешнего мира), работать продуктивнее, уметь больше. Диагностика иммунитета к изменениям позволяет превратить труднодостижимую цель по саморазвитию в «правильную проблему», которая «решит» нас, прежде чем мы ее решим.
Есть ли у ваших работников правильная проблема, которая «работает над ними»?
4. Вы понимаете, что изменение сознания – процесс не мгновенный и непростой
На трансформацию требуется время. Экспресс-решения не существует. Предложения решить вопрос за день сравнимы с письмами, предлагающими получить денежный перевод от вдовы нигерийского министра финансов. Думаете, вопрос в том, хватит ли вам терпения? А вот и нет.
Работая с руководителями частных и государственных компаний, мы убедились, что лучше спрашивать: «Почему вы так нетерпеливы?» Обычно они отвечают: «Потому что нет времени!» Извините, но на это мы вам ответим: «Неправда!» Время, которое каждый сотрудник уже отдал традиционным тренингам (а точнее, череде коротких семинаров, предлагающих обходные пути для решения проблемы), в сумме значительно превосходит время, необходимое для преодоления иммунитета к изменениям. Времени у вас предостаточно. Вы просто пока этого не поняли.
Почему на работу над собой уходят месяцы и годы? Потому что мы находимся в мире культивирования человеческой личности, а не инженерского подхода к человеку. Мы не просто переключаем тумблер. Мы говорим об эволюции сознания и его комплексности, о поэтапном процессе психической дифференциации и реинтеграции, о том, что нужно научиться смотреть на тот способ созидания смыслов, сквозь который мы раньше смотрели, о переводе субъекта в объект. Вы не боитесь потратить время на выполнение других насущных задач, почему же вы ждете мгновенного результата здесь?
«Да очевидно, что нужно больше доверять своей интуиции и меньше обращать внимания на то, что думают другие, – скажете вы. – Если я не смогу донести это за час, то обязательно найдется кто-нибудь в компании, кто способен это сделать!» Вам-то, может, это ясно. Но если сотрудник привык ориентироваться на мнение окружающих, для него то, о чем вы говорите, вовсе не очевидно.
Мы хотим донести до вас одну очень важную мысль: дело не в том, что вам нужно терпение, чтобы усвоить взгляд на мир, понимающий процессы развития сознания в людях, а в том, что принятие такой перспективы само по себе станет для вас огромным источником терпения. Вы нетерпеливы, думая, что можете идти быстрее. Когда вы приобретаете перспективу, открываемую исследованиями психического развития человека, то становитесь терпимее. Из луковицы тюльпана вырастает красивый цветок, из гусеницы – бабочка с красивыми крыльями. И вы не требуете, чтобы они развивались быстрее.
Это не значит, что вы ничем не можете помочь процессу. Принять факт, что на развитие сознания требуется время, не значит просто сесть и ждать. От наших действий многое зависит. Мы не можем вытащить на свет луковицу или научить гусеницу летать. Но мы можем проверить, хорошо ли удобрена почва, есть ли у гусеницы пища. Выявление «правильных проблем», то есть внутренних конфликтов, которые обнаруживаются при «рентгене» в процессе исследования иммунитета к переменам, а также возможность проверить верность базовых допущений, вызывающих конфликт, подпитывают трансформацию сознания и привычных образов мышления.
Когда в вашей компании заходит речь о развитии персонала, насколько четко вы понимаете, какого результат хотите добиться и к какому сроку?
5. Вы понимаете, что структуры сознания формируют мысль и чувство, поэтому изменение этих структур (и соответствующих образов мышления) должны задействовать голову и
сердцеДумаем, не нужно спрашивать, понимаете ли вы, что чувства людей играют важную роль и на работе. Вряд ли руководители не подозревают о существовании эмоционального мира подчиненных. Однако, как выясняется, большинство из них не имеет понятия, как конструктивно и эффективно задействовать эту силу в бизнесе. В результате либо они просто не обращают внимания на чувства людей в надежде, что все решится само, перекладывают ответственность на других («Пусть об этом думает кадровик или коуч»), либо откладывают решение на потом («Проведем семинар, там этим займутся специалисты»).
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
