Книга Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

Нынешние методы не подходят для трансформирующего (преобразующего) обучения, необходимого для решения адаптивных задач. В начале книги мы упоминали мнение Рона Хейфеца о том, что самая серьезная и частая ошибка лидеров – попытка решить адаптивные задачи техническими средствами. Мы верим, что наступит день, когда организаторы обучения на предприятиях оглянутся назад и скажут то же о своих первых попытках научить персонал чему-то новому: «Мы использовали методы, обучающие техническим решениям, и хотели добиться с их помощью адаптивных изменений».

Мы уже слышали подобное от одного из наших клиентов, ответственного за корпоративное обучение: «Руководители отделов отправляют к нам своих сотрудников в надежде, что они вернутся и будут делать то, что до сих пор не умели. В большинстве случаев, чтобы оправдать их надежды, нам следовало бы учить людей меняться, но мы этому не учим. И я не знаю ни одного корпоративного университета, который бы это делал».

Подумайте, каких навыков ждут современные руководители от сотрудников. Глава подразделения одной швейцарской компании, оказывающей финансовые услуги, сказал нам: «Мир меняется. Мне нужно, чтобы менеджеры буквально переосмыслили свою работу. Они обслуживают счета клиентов вот уже 20 лет. Они прекрасно ведут финансовую документацию, умеют анализировать и делать прогнозы. Но сегодня от них требуется понимать людей и их чувства. Они должны научиться разговаривать с клиентами о том, как тем живется, кого они любят, что им важно и как на основе всего этого им распорядиться своим капиталом. Это целая наука».

Почти то же мы услышали от одного директора средней школы: «Мир меняется. Нужно, чтобы мои заместители переосмыслили свою работу. Двадцать лет они отлично справлялись. Они умело курируют много разных проектов. Теперь им нужно взяться за улучшение учебного процесса. Стать “ближе к народу”, пойти в классы, смотреть, что делают учителя, понять, чего им не хватает, чтобы лучше передавать ученикам знания. Это целая наука».

Представьте разницу между тем, каким путем лучшие из руководителей хотят прийти к желаемому результату сегодня и как придут к нему завтра. Допустим, менеджеры банка приняли участие в серии семинаров передового корпоративного университета, а заместители директора школы прошли популярный летний интенсивный курс, организаторы которого предлагают бонусом серию вебинаров и обучение на местах в рамках коучинга.

Даже если все будет сделано на высшем уровне: обдуманная тактика руководства; большие вложения в обучение персонала; интерес и активное участие самих сотрудников, – шансы на успех минимальны. Все надеются, что обучение, рассчитанное на детей, удовлетворит потребности взрослых.

Работники школы и менеджеры банка оказываются в классах – среди случайно встретившихся людей, с которыми проведут вместе какое-то время, но с которыми у них нет ни общей цели, ни взаимной ответственности друг перед другом; а по окончании семинара все разойдутся в разные стороны. Люди, у которых они в подчинении и которые отправляют их на занятия, искренне верят в расплывчатое понятие, фигурирующее во всех современных программах профессионального развития, а именно «передачу знаний». Они надеются, что люди что-то запомнят и, вернувшись, применят новые знания на практике.

Методисты и организаторы таких программ «школьного типа» не могут научить людей чему-то большему. Поэтому сам формат не подходит ни для глубокого погружения в образ мыслей участников, ни для индивидуального подхода. А значит, они должны основательно пересмотреть свои методы.

В будущем лидеры сферы организационного обучения будут использовать ориентированные на результат, а не стандартную программу подходы к взрослому развитию, как показано в табл. З.1. Организаторы поймут, что программы, направленные на передачу информации, устарели. Они будут отдавать предпочтение программам, основанным на реальной работе людей. В таких группах у участников есть общая миссия, выходящая за пределы коллективного обучения, но тесно с ним связанная. Поскольку каждый день они решают свои насущные проблемы, им интересно наблюдать, как их коллеги меняются в лучшую сторону. Им хочется способствовать этим переменам. Они ценят происходящие с ними изменения.

Таблица З.1. От работы в классе к работе в команде. Организация обучения

Где же наши завучи и банкиры станут проходить обучение в будущем? Представьте коллектив, который регулярно собирается на занятия, чтобы привести свою компанию к общей цели. Большая часть времени отдается непосредственно работе, но ее результаты значительно превосходят прежние. В чем же дело?

Команда создала надежный зеркальный канал, доступ к которому открыт постоянно. По расписанию или спонтанно, когда есть необходимость, группа может переходить из рабочего режима в режим обучения. Члены команды знают о своем иммунитете к изменениям и об иммунитете коллег, понимают общее желание защититься от прогресса, к которому сами стремятся. В режиме обучения группа проводит эксперименты, чтобы лучше узнать себя, и обсуждает результаты прошлых проверок. Группа перестраивает самолет во время полета – именно в этом заключается задача адаптивного обучения.

В группе не всегда комфортно. Риски, на которые идут люди, требуют мужества. Учиться порой страшно. Но если вы спросите прошедших обучение, даже тех, кто изначально был настроен крайне скептически, вам придется очень постараться, чтобы найти хотя бы одного человека, желающего вернуть все назад. Обучение, которое ведет к постоянному личностному развитию, очень ценится. Мы чувствуем, что живем. Мы переделываем себя, свои компании.

С одной стороны, обучение персонала воспринимается как нечто отдельное от работы; с другой – становится неотъемлемой частью самого рабочего процесса. Где находится ваш коллектив в этом континууме?