На протяжении многих лет супруга уговаривает вас вставать пораньше и заниматься йогой перед уходом на работу. В этом предложении вам не нравятся два обстоятельства: вы не любите рано вставать и не любите йогу. Вы не представляете, каким образом это могло бы оказать позитивное влияние на вашу жизнь. У вас есть правило: «Если даже не представляешь себе, как эта вещь может тебе помочь, то и пробовать нет смысла». Супруга считает вас лентяем, но вы видите себя просто разумным человеком.
И вот однажды утром вы просыпаетесь пораньше и отправляетесь на тренировку. Там вы с удивлением узнаете, что нынешняя йога отличается от той, что была во времена вашей молодости. На прощание инструктор сказал: «Надеюсь, вы ничего себе не повредили». Но, несмотря на такой «отзыв», вы должны признаться себе, что вам даже понравилось. И уж во всяком случае вам понравился эффект занятия, который вы ощущали до самого вечера. Вы решили съездить туда еще несколько раз – просто чтобы попробовать.
Единственный минус этой ситуации заключается в том, что ваша супруга оказывается права и вам приходится признать, что вы столько лет зря упрямились. Но вы находите себе оправдание: «Я не ошибался. Просто йога сейчас другая, а этого я никак не мог знать». Так оно и есть. В этом и заключается сила этих экспериментов, которые практически ничего вам не стоят и не связаны с каким-либо риском. Экспериментировать вы можете даже тогда, когда у вас есть определенные опасения, поскольку вы знаете, что вам все-таки случается ошибаться – пусть не так часто, как считает ваша жена, но все-таки бывает.
Вы можете удивиться
Доктор Атул Гаванде – состоявшийся хирург, профессор Гарвардской медицинской школы. Еще он пишет статьи для журнала «New Yorker». Казалось бы, более успешного человека не найти.
Но Гаванде считает, что предела совершенству нет, поэтому нанял профессионального коуча, который понаблюдал бы за ним во время хирургических операций и потом дал свои рекомендации насчет дальнейшего совершенствования техники их проведения. Он полагал, что коуч обратит внимание на то, что упускает из виду он сам.
Рекомендации коуча застали Гаванде врасплох. У него нашлось немало предложений в плане технического совершенствования выполнения операций («Если у вас возникает желание приподнять локоть, значит, вам надо переставить ноги или выбрать другой инструмент»). Коучу удалось выявить некоторые из слепых пятен Гаванде: например, манера, в которой он готовит поле для операции с помощью хирургических простыней и салфеток, дает ему хороший обзор, но отчасти закрывает видимость ассистенту, находящемуся по другую сторону стола. Гаванде этого не замечал, а коуч увидел сразу. Кроме того, как пишет сам Гаванде, коуч указал ему «на то, какие возможности я упускаю, чтобы помочь своим ассистентам работать более эффективно». Польза от этих рекомендаций была огромная. После того как он последовал советам коуча – применяя их на протяжении нескольких месяцев, – уровень осложнений после его операций заметно снизился.
Гаванде нанял коуча не потому, что был уверен, что наставник ему поможет, и не потому, что предвидел какие-то конкретные улучшения. Он сделал это потому, что вроде бы ничего не терял, если не считать небольших финансовых затрат, и мог провести небольшое исследование. Предпринятый им шаг оказался более чем оправданным в глазах пациентов и ассистентов, видевших в Гаванде образец врача, который никогда не довольствуется достигнутым и во всем стремится к совершенству.
Это не навсегда
Чтобы уменьшить риск и снизить ставки, часто имеет смысл переформулировать вопрос, который вы задаете себе в отношении обратной связи. Если вы задаете себя вопрос «Должен ли я заниматься йогой до конца своих дней?», ответ всегда будет «нет». Если же переформулировать его так: «Стоит ли мне попробовать разок заняться йогой, а там посмотрим?» – воспринимаемый уровень издержек резко снижается.
Эмили восприняла совет, который ей дали, – сократить вступительную часть, – как предложение на все времена: измени организацию своих семинаров до конца времен. И, кстати, тебе не повредило бы понять, что ты все это время ошибалась.
Она согласилась наконец изменить вступительную часть своих семинаров только тогда, когда перестала мыслить на языке «всё и всегда». Хотя Эмили не была уверена, что предложение относительно сокращения двадцатиминутного вступления, посвященного описанию тех высоких целей, которые она ставила перед собой, было правильным, она решила попробовать разок изменить сценарий и посмотреть, что будет. Эмили лишь поприветствовала собравшихся родителей и сразу же перешла к основной программе мероприятий.
Какими оказались результаты эксперимента? Было несколько неловких моментов, когда Эмили немножко сбилась со сценарием. И в конечном счете она решила частично сохранить вступительную часть: «В следующий раз я за пять минут вкратце изложу все то, что людям действительно нужно знать, а кто захочет углубиться в детали, найдет их в наших буклетах, которые в конце семинара будут розданы всем желающим». Это не «всё и навсегда». Это «кое-что иногда».
Некоторые эксперименты неизбежно оказываются пустой тратой времени – на то они и эксперименты. Но в общем и целом готовность проверять на практике обратную связь (не только тогда, когда вы сомневаетесь в ее правильности, но и тогда, когда совершенно уверены в ее неправильности) сулит немало пользы. По меньшей мере, этим вы показываете коммуникатору, что готовы попробовать воспользоваться его советом, а это само по себе благотворно сказывается на ваших отношениях.
Оседлайте J-кривую
Послушайте историю о Бернарде и новой системе ведения дел клиентов. Остановите нас, если уже слышали ее.
Начальник отдела продаж несколько месяцев убеждал Бернарда начать использовать новую клиентскую базу данных на основе интернета, позволяющую отовсюду получать ее и со всеми ею делиться. Уходя в отпуск, Бернарду больше не нужно будет тратить несколько часов на передачу дел клиентов тому, кто его заменит. Достаточно будет лишь сообщить имя файла. Ему не нужно будет возиться с маленькими листочками, которые вечно путаются и теряются и на которых он записывал разного рода информацию о приоритетах, предпочтениях клиентов и их контактную информацию.
Речь идет о замечательной новой системе, и Бернард не сомневается в ее полезности. Но все-таки он не может заставить себя полностью перейти на нее. Он начинает ею пользоваться, но у него что-то не получается, и он бросает начатое и прямо посреди общения с клиентом возвращается к старой системе. Или пользуется новой системой несколько дней, а потом забрасывает, забывает, а неделю спустя осознает, что ему потребуется несколько часов вводить данные, чтобы наверстать упущенное. За годы работы Бернард привык записывать информацию на листках бумаги, и ему трудно отказаться от этого. Умом он понимает, что перестраиваться надо, но внутреннего сопротивления переменам преодолеть не может.
