Расс Галлотти, вице-президент DEC в Enterprise Integration Systems, видел Большой Успех в контракте на построение и наладку внутренних сетей для компании Kodak. DEC несколько десятилетий снабжали Kodak компьютерным оборудованием, а теперь Kodak потребовался единый партнер, который управлял бы всеми аспектами их внутренних коммуникаций: от закупок оборудования до управления сетью. Эта возможность стоила десятки миллионов долларов, кроме того, в случае заключения контракта DEC трансформировались бы в поставщика комплексных ИТ-решений для корпоративных клиентов, т. е. начали бы действовать как раз в той области, которая активно развивалась на рынке. Если бы DEC не сумели воспользоваться представившимся шансом, они не просто потеряли бы очередной заказ, а полностью прекратили бы работать с Kodak.
Один из небольших офисов DEC располагался в Рочестере, штат Нью-Йорк, где также находилась штаб-квартира Kodak. Команда рочестерского офиса не имела никакого опыта работы в области телекоммуникаций и была относительно независима от штаб-квартиры DEC в Майнарде, Массачусетс. Если бы вся ответственность за составление делового предложения легла на плечи рочестерского офиса, то у DEC не было бы ни единого шанса против таких гигантов телекома, как IBM, AT & T и Sprint. Контракт с Kodak посчитали таким важным для будущего всей компании, что ответственным за него назначили Галлотти, старшего менеджера DEC.
В распоряжении DEC имелся всего месяц на то, чтобы составить предложение, используя все стандартные каналы, рабочее время и ресурсы, т. е. задание было по сути невыполнимым. Однако сложившаяся ситуация лишь стимулировала компанию, гордившуюся своей культурой инноваций и инициативы, а также долгой и успешной историей работы в области компьютерных технологий. Как и в других «инкубаторах инноваций» (HP, 3M и аналогичных компаниях), сотрудники DEC были мотивированы реализовывать перспективные проекты при условии, что те могли в достаточной степени заинтересовать высший менеджмент. Учитывая суету вокруг контракта с Kodak, Галлотти выдали карт-бланш на использование всех необходимых ресурсов для составления агрессивного и привлекательного предложения в кратчайший срок.
Галлотти использовал это разрешение в полной мере. Он обладал невероятным даром убеждения, а также потрясающе развитой сетью коммуникации внутри своей компании. Сотрудники DEC бросали свои дома и уезжали в Нью-Йорк, чтобы круглосуточно, без выходных, работать над проектом.
Один из работников, участвовавших в проекте, рассказывает: «Это было как в старые добрые времена – „делай то, что правильно“. Это была возможность превратить DEC в крупнейшую телекоммуникационную компанию. Некоторые приезжали в Рочестер и вкладывали всю душу в проект – забывали о днях рождения, годовщинах, забывали обо всей своей жизни на время проекта и говорили начальству: „Мы нужны в Рочестере!“» В результате таких усилий Kodak сократила количество участников тендера до IBM и DEC, а затем все-таки заключила контракт с последней. Галлотти и его команда стали героями компании.
После заключения контракта на обеспечение всех коммуникационных сетей Kodak специалисты DEC все еще должны были доработать детали тех услуг, которые от них требовались. Галлотти к тому времени вернулся к работе в Майнарде, равно как и остальная команда, приехавшая в Рочестер. Фактическое выполнение контракта легло на плечи отдела по работе с клиентами, который не был вовлечен в работу над деловым предложением. По словам Галлотти, сотрудники отдела работали «строго по учебнику», и их участие в разработке предложения могло бы стать препятствием для «технологов, гениев, талантов», работавших не покладая рук в необычных условиях, чтобы составить выигрышную комбинацию.
Когда финансовый отдел и отдел по работе с клиентами начали просматривать те задачи, которые им нужно было выполнить для исполнения контракта, то эти «зануды и книжные черви» обнаружили в контракте значительные финансовые неувязки. Это произошло всего за несколько часов до того, как он должен был быть подписан. Сотрудники DEC приложили огромные усилия и руководствовались наилучшими побуждениями, но эффект оказался ужасным.
Нарушение правил – отличный способ достичь результата, но иногда без скрупулезной проверки и контроля результат оказывается неподходящим. Контролеры и отдел совместимости существуют для того, чтобы подобное не происходило слишком часто (пускай иногда это и означает, что не происходит вообще ничего). Инновациям и инициативам отводится свое место в любой организации, но вместе с ними – и координации и правилам. Важно понимать, как оба аспекта должны быть сбалансированы.
Опасность неформального общения и работы в крупной организации очевидна: отсутствие отчетности, отсутствие координации, отсутствие контроля, отсутствие четкого распределения обязанностей, т. е., по сути, отсутствие основных элементов организации.
Иногда нам не нужен Супермен. Иногда нам вполне хватает Кларка Кента.
Идеальная организация: Аль-Каида
Когда террористическая организация Аль-Каида оказалась в заголовках всей мировой прессы после взятия на себя ответственности за теракты в США в 2001 году, многие эксперты стали рассматривать ее как пример идеальной организационной структуры. Это была группа без очевидного лидера, без бюрократии и иерархии, состоящая из преданных членов (готовых умереть за свое дело), мотивированных единой верой и разделяющих единые цели. Возможно ли, что Аль-Каида представляет собой организацию будущего?
После того как войска США вошли в Ирак и столкнулись с мощным сопротивлением, организованным по тем же принципам, что и Аль-Каида, ответ был ясен: террористическая организация в виде децентрализованного альянса ячеек и групп, которая успешно боролась с армией США, могла бы научить кое-чему любую организационную структуру.
Рассмотрим в качестве примера документ, составленный в 1990-е годы лидером Аль-Каиды в Египте Мохаммедом Атефом и направленный его подчиненному. Документ был получен правоохранительными органами только в 2008 году. Атеф, бывший агроном, пишет: «Меня очень опечалили твои действия. Я получил 75 тыс. рупий для того, чтобы финансировать тебе и твоей семье поездку в Египет. Я узнал, что ты не предоставил бухгалтеру никаких чеков, забронировал билеты и жилье на сумму в 40 тыс. рупий и присвоил остаток себе. То же самое касается и кондиционера. Мебель, которую используют наши братья по Аль-Каиде, не может считаться частной собственностью. Напоминаю тебе о наказании за нарушение этих правил».
Все верно: Аль-Каида требует от своих членов отчетов о командировочных. Ни лояльность общему делу, ни угроза наказания не могла предотвратить нарушений. Даже Аль-Каида – организация будущего – была вынуждена подчиниться законам организации.[182]
Макс Вебер, немецкий философ XIX века, ставший одним из основателей современной социологии и первым исследователем структуры организации, описывал бюрократию как «железную клетку», которая подавляет свободную волю и обрекает нас на существование «в ледяной тьме полярной ночи». Однако при этом он же писал: «Основная причина роста бюрократических организаций – их чисто техническое преимущество перед всеми другими формами и структурами».
