«Пол не ждет результатов стратегического анализа, чтобы определить, можем ли мы дать клиентам то, что они хотят, – объясняет Брюс. – Если они чего-то просят и это имеет смысл, мы делаем. Хороший пример – фотографии на паспорт. Это была не наша идея. Это сделано по просьбе клиентов».
Предоставлять клиентам непосредственный доступ к машинам, обеспечивать хорошую освещенность рабочих мест, производить цветокопирование – все это вклад в статус Kinko’s. Теперь эта позиция прочно укрепилась в сознании клиентов. Они знают, что Kinko’s располагает передовыми технологиями, например для печати негабаритных плакатов или высококачественных фотографий. «Мы слышим истории о людях, которые подходят к нашей двери и говорят: “Я не знаю всего, что вы делаете, но если кто и может это сделать, то только вы”. Мы завоевали репутацию и намерены продолжать ее использовать».
Пожалуй, самое мощное из всех решений бренда – его круглосуточная доступность семь дней в неделю. «Это удобно большей части населения, не работающей по расписанию с восьми до шести, – говорит Брюс. – Пол это предвидел». На самом деле он уловил намек на приближение такой ситуации еще в середине 1980-х. По всей стране жертвы корпоративных сокращений искали новые рабочие места. Они часто пользовались Kinko’s, чтобы в последнюю минуту подготовить резюме или презентацию. Многие из них умоляли управляющих не закрывать офис, чтобы дать им возможность доделать работу. В 1985 году в Чикаго Kinko’s объявил о пробном суточном графике работы. Эта практика немедленно себя оправдала, поэтому другие офисы тоже перешли на этот график.
«Большая часть нашей работы, – объясняет Брюс, – не может быть закончена между девятью утра и пятью вечера. Мы открыты после окончания рабочих часов, так что это лишь проблема дополнительной пары сотрудников. Оказалось, что лучший способ предлагать спектр своих услуг и работать в тесном контакте с клиентами – быть полезными и всегда доступными, когда в нас нуждаются». Изменив график, Kinko’s стал функционировать круглые сутки. Одновременно бренд Kinko’s еще больше укрепил свои позиции. «Каждый раз, расширяя бренд, – объясняет Брюс, – вы устанавливаете связь с клиентами. И для этой химии нет никакого заменителя. С нашим брендом заказчики ничем не рискуют. Они знают, чего ожидать. Наша модель везде одинакова. У тех, кто пытается нас скопировать, так не получится. Возможно, мы не самое дешевое место, и нам это нравится. Зато у нас более качественные и быстрые машины и сотрудники, которых обучают делать все, что нужно нашим клиентам. Это ценности, играющие главную роль. Не будь бренда, мы имели бы на очко меньше в конкурентной борьбе. Мы должны были бы конкурировать по цене. Но те, кто играет в ценовую игру, никогда не победят. Бизнес-среда усеяна компаниями, играющими на ценах, и никто не хочет оказаться в этом положении. Намеренно или нет, Полу удалось позиционировать Kinko’s таким образом, чтобы мы никогда не беспокоились о цене».
Пол Орфала не рассказывает, случайно или намеренно сложилась эта ситуация. Но он говорит, что бизнес больше похож на искусство, чем на науку, что позволяет предположить большую долю случайности. «Если бы бизнес был наукой, – говорит он, – можно было бы спокойно отдыхать, зная, что два и два всегда четыре. Но если это искусство, то вы всегда думаете, что можно сделать еще лучше. Я думаю, если бы Леонардо да Винчи вернулся и посмотрел на Мону Лизу, то пробормотал бы нечто вроде: “Нет, все же здесь слишком много бежевого”. В искусстве всегда так. Когда я занимаюсь бизнесом, я художник. Все можно сделать лучше. Не в моем характере говорить: “Все хорошо. Давайте вступим в Клуб молодых президентов и станем большими шишками”. Это меня не вдохновляет. Я иду на работу, чтобы решать проблемы. Наша философия заключается в том, что мы берем на себя риск. Наши ошибки в Kinko’s стоят нам относительно недорого».
Но потом он добавляет, что Kinko’s – подобие мозаики, и тогда легко представить: Пол Орфала точно знал, что делает, когда закладывал основу бренда Kinko’s. «Каждый отчет, каждый мелкий эпизод, каждый кусок визуальной информации – часть головоломки, формирующей компанию, – объясняет он. – Вы идете по улице и видите вещи, на первый взгляд не имеющие отношения к вашему бизнесу. Но это не так. Единственная возможность понимания – это общая картина или контекст мира, где все детали соответствуют друг другу».
Нелинейный ум – часть обаяния Пола. С одной стороны, создается впечатление, что он перескакивает от идеи к идее. С другой – он демонстрирует целеустремленность и дисциплинированность. Именно эти качества сделали его столь привлекательным для руководства Clayton, Dubilier & Rice, нью-йоркской инвестиционной компании, которая в 1997 году купила около трети Kinko’s за 219 млн долларов. Обладая большими деньгами, бренд Kinko’s поставил конечную цель – создать глобальную сеть из 2000 точек к 2000 году. Однако Пол не является строгим приверженцем количественных показателей. В 1999 году он сказал: «Мы этого не сделаем. Сейчас у нас 910 точек, и до 2000 года мы, вероятно, откроем еще 110. Таким образом, мы окажемся немного больше, чем на полпути».
И добавил: «Цели – это хорошо, но правильнее строить бренд. Успех – это не только цифры. Компания Kinko’s никогда не занималась исключительно копированием и зарабатыванием денег. Речь всегда шла о выполнении важной работы. О том, чтобы сотрудники понимали: они делают работу, необходимую другим, осознавали эмоциональное воздействие, которое мы оказываем на общество. Я хочу, чтобы наши работники понимали, что вносят вклад в жизнь общества. Каждое дело, порученное нам, представляет собой жизненно важную потребность для какой-то части общества. Мы помогаем людям выучиться. Создать новые карьеры. Сделать выигрышные презентации. Даже найти потерянных детей и домашних животных. Они приносят нам фотографию, мы ее увеличиваем, и через несколько минут они получают столько объявлений, сколько им требуется. Это важно. Это касается репутации. Это касается эмоций».
Репутация и эмоции. В этих словах заключено все, что можно сказать о брендинге. Если вы строите бизнес, который нравится потребителям и вызывает их доверие, ваша репутация облегчает им формирование эмоциональной связи с вашим брендом. И как только это происходит, потребители начинают искать вашу продукцию и платить больше денег, чтобы купить то, что имеет отношение к вашему бренду.
Поэтому начинайте создавать ему имя!
Глава 18
Возможности никого не ждут
Если бы не сломанная лодыжка, положившая конец его карьере, Майк Илич, возможно, был бы принят в Зал славы бейсбола. Но он превратил «плохой перелом» в «хороший» и теперь владеет тремя спортивными командами в Детройте. Ах да, он также научил американцев, как есть две пиццы разом!
Этот понедельник в мае 1974 года оказался плохим днем для моего друга Брайана Диксона. Придя утром на работу, он обнаружил замок на двери офиса работодателя. К двери было приклеено уведомление шерифа, что бизнес закрыт. Банкротство.
Хороший перелом или плохой? Сначала Брайан счел, что плохой. Хотя ему не очень нравилась работа – он устанавливал металлические листы для компании, занимавшейся кондиционерами, – они с женой зависели от его еженедельной зарплаты. С другой стороны, по прошествии лет мы можем с уверенностью сказать: это был хороший перелом. Как первый франчайзи Subway, а теперь один из наших агентов развития, Брайан построил интересный и прибыльный бизнес. Мы не знаем, что стало бы с Брайаном, если бы его работодатель не заявил о банкротстве, но велика вероятность, что он жил бы хуже, чем сегодня. К счастью, тем утром, когда Брайан прочел уведомление шерифа, он не запаниковал. Где-то в этом уведомлении он увидел «возможность» начать что-то другое, может быть, лучшее. Именно тогда он позвонил мне и принял предложение стать нашим первым франчайзи.
