Как пример, рассмотрим одну из последних книг о решениях – «Ловушки мышления: Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чипа Хиза и Дэна Хиза. Опираясь на исследования, ныне хорошо известные, авторы рекомендуют принимать обоснованные решения в четыре этапа: искать альтернативы, избегать подтверждения предубеждений, отстраняться от эмоций и избегать самоуверенности.[363] Это разумный подход, но недостаточный для понимания основополагающих характеристик многих сложных решений. На самом деле, он значительно более интересен тем, что в нем упущено. Здесь не уделяется внимание тому, что руководители организаций сталкиваются с другим набором движущих сил по сравнению с индивидуумами, действующими в одиночку. Не упоминаются конкуренция и необходимость идти на риск, чтобы превзойти конкурентов в условиях, когда выплаты сильно перекошены. Но, возможно, самое серьезное – авторы уделяют мало внимания нашей способности влиять на результаты, а ведь в этих случаях для успеха необходима уверенность. Бо́льшая часть внимания уделяется тому, как избежать распространенных предубеждений, и гораздо меньшая – тому, чем решения различаются между собой. И что уроки, подходящие для некоторых видов решений, мало помогают или даже вовсе не помогают при других.
Лучшие вопросы для победных решений
В главе 1 я описал эпизод, когда профессор просил обучающихся руководителей установить диапазоны, с 90-процентной вероятностью содержащие правильные ответы на вопрос. Получив ответы, он (в очередной раз) показал: указанные диапазоны слишком узкие. «Видите? – заявил он. – Вы слишком самоуверенны!» И как следствие: «Вы должны избегать самоуверенности, чтобы принимать более эффективные бизнес-решения».
Теперь мы знаем, что этот вывод ошибочен, и более чем в одном отношении. В лучшем случае, эксперимент – доказательство сверхточности, но он ничего не говорит ни о переоценке, ни о смещении. Это едва ли оправдывает заявление, что люди излишне самоуверенны. Кроме того, суждения о вещах, неподвластных нашему влиянию, сделанные людьми, не интересующимися относительной производительностью, очень далеки от тех, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Они то должны принимать решения о том, на что могут повлиять, когда необходимо превзойти соперников, и все это, естественно, в условиях организации.
Увещевание группы руководителей с помощью простенького эксперимента может быть неплохой демонстрацией, но плохим объяснением, как принимаются решения в реальных условиях. Он лишь отвлекает нас от более глубокого уровня понимания того, что действительно требуется для победного решения.
Выше я процитировал Ричард Фейнмана о том, как важно задавать вопросы. Его пример с лурдским чудом – смешной способ подчеркнуть важный момент: любое предположение, даже основанное на существовании божественных сил, может и должно быть исследовано. Та же логика применима и здесь.
Чтобы принимать большие решения, мы должны прежде всего развить умение задавать вопросы, позволяющие выйти за рамки наблюдений первого порядка и поставить острые проблемы второго порядка. Осознание распространенных ошибок и когнитивных предубеждений – только начало. Кроме того, мы должны спросить: мы принимаем решение о том, что не можем контролировать, или мы имеем возможность влиять на результаты? В экспериментах мы изучали способы сделать выбор из вариантов, когда мы не в силах что-либо изменить, и принять решение по поводу того, что неподвластно нашему воздействию. Это прекрасный способ выделить отдельный момент. Но многие решения, в том числе важнейшие, – не единичный выбор, сделанный в конкретный момент времени. Кроме того, мы не страдаем иллюзией чрезмерного контроля, чаще мы ошибаемся в противоположном направлении, недооценивая возможность контролировать, действительно имеющуюся у нас. В целом нам чаще лучше действовать так, будто мы можем влиять на результаты, чем будто не можем.
Что нам требуется, абсолютная или относительная производительность? Требуется ли превзойти конкурентов, в свою очередь пытающихся превзойти нас? И можем ли мы в этом случае определить способ распределения выплат? Существует ли перекос или, возможно, победитель получает все? Ответы на эти вопросы в значительной мере определяют уровень риска, который мы на себя возьмем. Не менее важно, имеет ли конкуренция конечную точку. Принимая во внимание вышесказанное, что лучше: ставить высокие цели и стремиться к определенной точке, или не рисковать и направить свои усилия на точку выживания, чтобы остаться в игре и попытаться добиться большего в будущем?
Мы принимаем решение, обеспечивающее быструю обратную связь, так что сможем внести коррективы и повысить эффективность следующей попытки? Если да, то для усовершенствования следует использовать метод осознанной практики. А если мы принимаем уникальное решение или такое, что его результаты станут известны через некоторое время? В этих случаях осознанная практика не помогает, у нас мало шансов внести изменения и улучшить в следующий раз, так что нужно убедиться, что решение правильно.
Мы принимаем решение как частное лицо или как руководитель, находящийся в социальном окружении? Многое из того, что было изучено, относится к отдельным людям, будь это потребители, инвесторы или избиратели. Но решения руководителей подразумевают множество дополнительных сложностей. Для них важны такие аспекты, как постоянство, репутация и справедливость. Ряд вопросов возникает еще в связи с тем, что лидерам нередко требуется вдохновить окружающих на достижение большего, чем объективно оправдано ситуацией. Как совместить стремление к открытости с необходимостью вдохновлять людей? Как сбалансировать харизматичность и честность? Так что в сравнении с индивидуальными решениями решения руководителей характеризуются дополнительными сложностями.
Что мы имеем в виду, говоря о самоуверенности? Этот термин часто используют без достаточной ясности. Самое распространенное значение подразумевает уровень уверенности, оказавшийся, судя по результатам, чрезмерным. Оно часто используется в повседневных разговорах и в прессе, но насколько это правильно? Вывод о самоуверенности на основании результатов – не более чем ретроспективная рационализация. Или мы оцениваем уровень уверенности как чрезмерный, исходя из каких-то объективных критериев, измеренных здесь и сейчас? Это уже ближе к истине. Так понимает этот термин бо́льшая часть исследователей, изучающих решения, но что конкретно мы имеем в виду – сверхточность, переоценку или смещение? Это разные вещи, и если доказано, что есть одна из них, это не значит автоматически, что присутствует и другая. И третье: мы имеем в виду чрезмерную самоуверенность в конкурентных обстоятельствах? Но когда производительность относительна и мы должны сделать лучше конкурентов, повышенная уверенность необходима для успеха. Итак: в настоящее время одно слово используется для обозначения нескольких совершенно разных понятий, и большинство людей об этом даже не подозревает. Кроме того, любой, произносящий слово самоуверенность, должен указать на то, с чем он сравнивает: чрезмерная по сравнению с чем? В противном случае мы рискуем тем, по выражению Джорджа Оруэлла, что языковая небрежность приведет к глупым мыслям.
