Как сказал Иона, время наладки и обработки составляет для любой детали лишь малую долю общего времени. Основное, гораздо большее, время тратится на ожидание в очереди к ресурсу или перед сборкой.
Для деталей, проходящих через «узкие места», львиная доля общего времени приходится на ожидание в очереди. Деталь надолго застревает перед «узким местом». Для деталей же, маршрут которых минует «узкие места», превалирует время ожидания сборки, потому что им приходится подолгу ждать поступления комплектующих с «узких участков». Получается, что в каждом случае общее время диктуется пропускной способностью «узких мест». А это, в свою очередь, означает, что «узкие места» предопределяют как уровень незавершенного производства, так и выработку.
Размеры партий принято составлять согласно формуле оптимального объема партий. Вчера вечером Иона объяснил мне, что эта формула опирается на некоторые неверные посылки и поэтому ущербна. Он предложил мне подумать, что будет, если размеры партий по сравнению с их нынешними величинами уменьшить наполовину.
Если мы это делаем, то одновременно наполовину сокращаем время обработки партии. А это означает и уменьшение наполовину времени ожидания. В итоге мы наполовину сокращаем общее время пребывания партии в цехах завода. А сокращение общего времени означает, что…
— …сокращается время всего производственного цикла, — поясняю я. — И поскольку детали меньше лежат без движения, увеличивается скорость производственного потока.
— А это ускоряет оборачиваемость заказов, и покупатели быстрее их получают, — подхватывает Лу.
— И не только, — говорит Стейси. — Ускорение производственного цикла позволяет нам быстрее удовлетворять спрос.
— Правильно! — восклицаю я. — Быстрее удовлетворяя рыночный спрос, мы тем самым получаем конкурентное преимущество.
— Это значит, что большее число покупателей будет обращаться к нам, ведь мы можем быстрее дать им то, что нужно, — произносит Лу.
— Возрастает объем продаж! — говорю я.
— И наши премии! — вторит мне Стейси.
— Стоп, стоп, стоп, — останавливает нас Боб. — Минуточку!
— Что такое? — спрашиваю я.
— А как насчет времени наладки? — спрашивает он. — Если наполовину уменьшить размеры партий, удвоится количество наладок. Это же живой труд! Чтобы снизить себестоимость, мы, наоборот, должны экономить на времени наладки.
— Что ж, я знал, что этот вопрос возникнет, — отвечаю я. — Давайте его основательно обсудим. Иона сказал мне, что существует правило, аналогичное правилу насчет часа простоя «узкого места». Помните? Час простоя «узкого места» равносилен часу простоя всей системы.
— Помню, — говорит Боб.
— Иона вчера сказал мне вот что: час, сэкономленный на избыточном ресурсе, есть мираж.
— Мираж? — переспрашивает Боб. — Вы говорите, час, сэкономленный на избыточном ресурсе, — мираж? Сэкономленный час — это сэкономленный час!
— Вовсе нет, — говорю я. — С тех пор как мы начали придерживать отпуск материалов до готовности «узких мест», у избыточных ресурсов появились простои. И увеличение числа наладок на избыточных ресурсах ничего нам не стоит, потому что приводит всего лишь к уменьшению времени простоев. Экономия на времени наладки избыточных ресурсов никоим образом не делает систему продуктивнее. Экономия времени и денег в данном случае — иллюзия. Даже если мы удвоим количество наладок, это не покроет общего времени простоев.
— Хорошо, хорошо, — говорит Боб, — кажется, я понял.
— Итак, Иона предложил первым делом наполовину сократить размеры партий. Затем он посоветовал мне обратиться в отдел маркетинга и убедить их провести новую рекламную кампанию, обещающую покупателям уменьшение времени поставок.
— А мы сможем сдержать слово? — спрашивает Лу.
— Послушайте, — говорю я всем. — Продолжительность производственных циклов уже уменьшилась по сравнению с тем, что было раньше, благодаря системе приоритетов и увеличению пропускной способности «узких мест». Эта продолжительность сократилась у нас с трех-четырех месяцев до двух и даже меньше. Если мы урежем партии наполовину, как вы думаете, насколько быстрее мы сможем выполнять заказы?
Пауза, возникшая в нашем разговоре, кажется вечностью.
Наконец Боб соглашается:
— Пожалуй, так. Если партии сократить наполовину, то и времени это должно занимать вдвое меньше. Таким образом, вместо нынешних шести-восьми недель это займет примерно четыре недели, а во многих случаях даже три.
— Предположим, я иду в отдел маркетинга и говорю, что мы обещаем выполнять заказы за три недели, — произношу я.
— Да вы что! — восклицает Боб.
— Пощадите! — вторит ему Стейси.
— Хорошо, четыре недели, — продолжаю я. — Цифра разумная, не так ли?
— Кажется, да, — говорит Ральф.
— Ну… ладно, — соглашается Стейси.
— Думаю, стоит рискнуть, — дает добро Лу.
— А вы с нами? — спрашиваю я у Боба.
— Что ж… На что не пойдешь ради больших премий? Давайте попробуем.
В пятницу утром я опять спешу на своем «бьюике» в управление филиала. До города я доезжаю в тот момент, когда лучи солнца ударяют в стекла здания «ЮниКо» и, отразившись, бьют в глаза. Кажется, успеваю. Нервное напряжение немножко спадает.
У меня запланирована встреча с Джонни Джонсом в его кабинете. Когда я позвонил ему, он проявил радостную готовность принять меня, но его энтузиазм быстро иссяк, когда я объяснил, о чем хочу поговорить. Полагаю, мне придется немало потрудиться, чтобы убедить его согласиться на наше предложение. Поэтому-то я так нервничаю.
В офисе Джонса нет даже стола. Только лист стекла на хромированных ножках. Полагаю, это затем, чтобы посетители могли получше рассмотреть его туфли от «Гуччи» и шелковые носки, которые видны всякий раз, когда он откидывается в кресле, сцепив руки за головой.
— Так… как в целом дела? — спрашивает он.
— Все очень хорошо, — отвечаю я. — Собственно, поэтому я хочу поговорить с вами.
Джонс тут же натягивает на лицо бесстрастную маску.
— Послушайте, — продолжаю я. — Я собираюсь выложить все карты на стол. Я не преувеличиваю, когда говорю, что у нас все очень хорошо. Это действительно так. Как вы знаете, мы рассчитались по всем просроченным заказам. С начала прошлой недели всю продукцию завод отпускает точно в намеченные сроки.
Джонс кивает и говорит:
— Да, я заметил, что недовольные заказчики мне уже не звонят.
— Я хочу сказать, — продолжаю я, — что ситуация на нашем заводе радикально изменилась. Вот посмотрите.
Я достаю из кейса самый свежий список отгруженных заказов. Среди прочего там указаны даты отпуска, рассчитанные Ральфом прогнозные сроки готовности и отгрузки.
