Компании, где существует культура исполнения, могут перейти к работе по плану действий при непредвиденных обстоятельствах в любое время и немедленно – вспомните, как компания Honeywell International отреагировала на кризис 11 сентября. В 1997 году, когда азиатский кризис ударил по мировой экономике, и AlliedSignal, и General Electric разработали планы действий в непредвиденных обстоятельствах и переделали свои бюджеты за шесть недель. Таких результатов они добились, потому что заранее позаботились об обучении своих руководителей навыкам результативного управления и отрабатывали составление планов действий при непредвиденных обстоятельствах.
Ежеквартальный анализ результатов основной деятельности
Ежеквартальный анализ результатов хозяйственной деятельности нужен, чтобы обновлять планы и обеспечивать координацию действий отдельных подразделений и участков. В ходе таких совещаний руководитель также может определить, кто из менеджеров хорошо разбирается в своем деле, а кто не очень и как помочь последним.
Ларри. Выезжая на предприятие, особенно не очень мне знакомое, я прежде всего встречаюсь с управляющим и его помощником по персоналу. Мы обсуждаем планы развития организации и сотрудников, и только потом я перехожу к бизнес-плану. Кроме того, я стараюсь убедиться, что стратегия деятельности предприятия адекватна и правильно трансформируется в план работы. Затем мы анализируем производственный план за последний квартал: объем продаж, динамику рынка, внешние факторы, прибыль, уровень расходов. Я считаю разумным обсуждать эти вопросы в группе, где можно выслушать много разных мнений. Я заметил, что чем лучше руководители, тем охотнее они участвуют в таких совещаниях. Затем я выступаю перед коллективом – в зале для совещаний, в цехе, на погрузочной платформе, где угодно, – рассказываю, к чему стремится компания, и отвечаю на вопросы. На обратном пути, в самолете, я составляю краткий отчет о встрече: о чем мы договорились в ходе ежеквартального анализа результатов деятельности.
Анализ – это сопоставление достижений управляющего с плановыми показателями первого квартала. Иногда я понимаю, что нужно скорректировать план. Например, он говорит: «В первом квартале я не справился с планом по сбыту, потому что сезон отличался низким спросом». Я отвечаю: «Постойте, первый квартал прошлого года тоже отличался низким спросом. Ну и что?» Возможно, он возразит: «Но я уверен, что наверстаю во втором квартале. Я войду в график к концу второго квартала или в начале третьего». Тогда мне приходится спрашивать: «А если не войдете? Вы предлагаете, чтобы я начал исправлять ситуацию только в четвертом квартале, если вы не справитесь в третьем, а до того момента ничего не предпринимал. Лучше не будем так делать. Давайте сейчас начнем действовать так, как будто вам не суждено выполнить план по продажам. Если вы с ним справитесь – прекрасно, вы опередите наш новый план, и все будет хорошо, но если не справитесь, то будете защищены». То же самое с объемами производства. Если кто-нибудь говорит «Первый квартал был неудачным, но во втором я все успею», я отвечаю: «А если нет? Что вы собираетесь предпринять прямо сейчас, чтобы добиться успеха во втором квартале?»
Моя цель состоит в том, чтобы вместе с управляющим разработать механизм, который позволит выполнить этот план к концу года. Я подробно изучаю ход дел в первом квартале, чтобы понять, насколько они разбираются в ситуации и что собираются предпринимать. Я стремлюсь принимать меры как можно раньше.
Я говорю примерно следующее: «Ребята, мы обсуждаем производственные планы. Надежды и мечты здесь ни при чем. Здесь важна реальность. Не говорите мне, что надеетесь поправить положение и мечтаете добиться успеха. Реальная ситуация показывает, что первый квартал был неудачным, исходя из этого факта, мы и будем действовать дальше».
