Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 81
Напомню, что в тренинговом обучении важными выступают два фактора: создание живого театра тренинга, а также организация сотрудничества тренера с участниками с целью разработки учебного продукта. Оба фактора равнозначны и занимают одинаковое, важное положение в бизнес-образовании. Мы много обсуждали условия театрализации тренинга, сейчас выясним, с помощью каких инструментов создается учебный продукт на тренинге.
В качестве учебных продуктов выступают: новая информация, списки новых идей и подходов, новые решения, новая технология, новые впечатления и новые эмоциональные состояния. Оформление и фиксация учебных продуктов осуществляются на тренинге посредством таких инструментов, как вопросы тренера и ответы участников, формулирование выводов после обсуждения и проигрывание кейсов, оценка сильных компетенций слушателей и их зоны развития. Важными инструментами фиксации результатов тренинга выступают также краткие записи и схемы на флипчарте, презентации, сделанные в ходе занятия, конспекты участников, решение игровых задач, предоставленных в письменном виде. Главное, чтобы после окончания каждой темы в течение, в конце тренинг-дня и обязательно в заключение тренинга тренер подводил итоги (что люди обсуждали на тренинге и какие результаты получены).
В конце тренинга полезно спросить участников:
· Какие новые идеи и подходы они узнали на тренинге?
· Какие решения они приняли в ходе обучения?
· Что показалось интересным и достойным внедрения на работе, а что интересным, но пока не будет реализовано?
· Какие настроения и ощущения они пережили на тренинге?
При опросе участников по окончании тренинга необходимо сделать акцент на его результатах и нейтрализовать или исключить вопросы по оценке работы тренера – такую оценку, причем более объективную, нежели публично, участники сделают письменно, в анкете, которая всегда дается после обучения (см. приложение). Причины такого ограничения заключаются в том, что, получив заряд позитивной энергетики на тренинге, люди начинают хвалить тренера, и в завершение тренинга происходит не фиксация содержания, а звучат дифирамбы в адрес самого тренера. Если читатель занимается тренерской работой и заметил, что участники больше хвалят его самого, а не содержание, которое он продавал на тренинге, стоит задуматься: все ли правильно в его работе?
Обязательной частью театрализации тренинга является обозначение ближайшей зоны развития (5, 6). Дело в том, что даже при самом эффективном тренинге полностью раскрыть тему невозможно, всегда появляются вопросы, ждущие дальнейшего обсуждения, оформляются цели по выработке новых навыков и решению новых задач.
Напр имер, при завершении тренинга активных продаж могут быть поставлены задачи формирования корпоративных стандартов по работе с возражениями клиентов. Нередко я озвучиваю задачу разработки списка типичных возражений клиентов и формулирования правильных ответов продавцов на эти возражения, который впоследствии может быть использован в компании при оценке на аттестации и обучении новых сотрудников. Решение такой задачи могут взять на себя самые активные участники по окончании тренинга.
Кроме того, может быть поставлена задача организации в компании обмена информацией по технологии продаж в форме внутренних консультаций по корпоративной сети. Содержанием таких консультаций, например, выступают темы «Мой самый лучший день за неделю», «Моя самая успешная сделка за неделю», «Мой самый трудный клиент», «Моя ошибка и как я ее исправил» и др.
Наконец, при завершении тренинга обозначаются новые темы тренинга по данной проблематике. Так, по окончании классического тренинга «Управление персоналом» компании нередко заказывают тренинг «Новые идеи в российском менеджменте», на котором в течение одного тренинг-дня обсуждаются идеи национального и гендерного менеджмента, а также менеджмента хаоса. После тренинга «Личная эффективность руководителя» компании часто проявляют интерес к тренингу «Управляй сотрудниками, или они будут управлять тобой!» На этом тренинге организуется обсуждение ситуаций, в которых сотрудники стремятся осознанно или неосознанно манипулировать руководителем, снижая его возможности в контроле над ситуацией в компании или подразделении.
Таким образом, хороший тренинг – это всегда открытое пространство, когда формируется мотивация к дальнейшему движению и развитию, не имеющему завершения. Где-то я слышала: «Даже за пять минут до ухода можно развиваться». Это правда.
3.3. Упражнения и игры на тренинге
На первом месте в тематической программе бизнес-тренинга стоят цели развивающего обучения, а также его содержание и организация условий для создания продукта. Всегда в рамках тематической программы проводятся ролевые и деловые игры, имитирующие рабочие ситуации и направленные на выработку у участников профессиональных и коммуникативных навыков. Такие игры напрямую отражают тематику тренинга, например в тренинге продаж проигрываются кейсы продаж, на управленческих семинарах – ситуации, типичные для управления сотрудниками, на семинарах по тайм-менеджменту и самоменеджменту – ситуации планирования и организации рабочего и внерабочего времени. Как мы разбирали раньше, профессиональные ситуации и рабочие кейсы формируются тренером на этапе предтренинговой диагностики (если он проводит корпоративный тренинг) или берутся из его профессионального опыта (в случае открытого тренинга).
Играют участники тренинга и тренер; другие участники наблюдают и готовятся к последующему анализу.
После проигрывания деловых игр проводится «разбор полетов» по принципу «плюсы – минусы» или «преимущества – зона развития». Такой анализ я обычно начинаю с вопроса игрокам, которые были в центре внимания группы: «Как вы себя чувствуете? Было легко или вы ощутили трудности? Что показалось интересным?» Потом я задаю вопросы группе: «Ваше мнение? Какие навыки участников проявились в игре? Что бы вы посоветовали улучшить?» Завершая обсуждение, я озвучиваю свое мнение: «Я считаю, что в качестве сильных навыков, которые продемонстрировали наши участники, можно назвать… Зону ближайшего развития составляют…».
Кроме того, при организации бизнес-тренингов принята технология командного тренинга, также напрямую связанная с тематической программой обучения. Структура тренинга обычно содержит четыре этапа: информация по теме, обсуждение информации, командный тренинг, игры и упражнения на тему дня, анализ результатов.
Активную часть тренинга (командный тренинг, игры и упражнения) я часто делаю после обеда, когда слушатели пропитались информацией и наступает время для отработки практических навыков.
Технологические этапы командного тренинга всем известны: разделение группы участников на команды. В каждой команде – проведение мозговой атаки по заданной тематике, выбор презентера и протоколиста, организация общего обсуждения: выступления презентеров от команд, в ходе которых участники задают вопросы, обсуждают, формулируют возражения. После командного тренинга проводится анализ полученных результатов и формулируются выводы о том, как прошел тренинг-день.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 81
