Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
Мы поняли, что правильнее приступить к реализации плана вовлечения потребителей (в том числе и с использованием NPS) в какой-то одной области, вместо того, чтобы ждать, пока не будет полностью разработана глобальная программа, охватывающая все ключевые точки контакта и продукты компании. Мы рассматриваем обеспечение лояльности клиентов как долгое путешествие, как процесс изменений, не имеющий конца. Гораздо быстрее и правильнее учиться на опыте, корректируя процессы и действия по ходу дела, день за днем набираясь мудрости и повышая профессионализм в использовании разных инструментов и методов. Такой подход также помогает быстро подключать к процессу новых сотрудников, поскольку вы можете делиться с ними накопленными ранее знаниями и историями успеха.
Очень важно регулярно доносить до всех сотрудников информацию о NPS и о том, какие меры принимаются для его повышения. В этом случае отчетность и сам процесс становятся важнейшими инструментами распространения нужных сведений, так как наглядно демонстрируют, какое колоссальное влияние оказывают усилия организации на отношение к ней клиентов. Это само по себе мотивирует людей к постоянной работе над повышением качества обслуживания.
Словом, сколько бы вы ни рассказали сотрудникам о лояльности и степени вовлеченности клиентов, все равно будет недостаточно.
Philips
Боритесь с искушением считать NPS только показателем
Правильное внедрение NPS — дело непростое, поскольку в организациях часто имеется тенденция относиться к индексу, как к числу, да еще и делать это число самоцелью. А дело, конечно же, вовсе не в числовых показателях, дело в том, что за ними стоит; в том, что говорят ваши клиенты; в том, как этот индекс, по их мнению, соотносится с показателями ваших конкурентов в конкретных регионах или по конкретным продуктам; а также в том, как использовать полученные знания и обратную связь на практике, как преобразовать их в реальные эффективные действия.
Для меня система NPS успешна в том случае, если я могу зайти в любой отдел компании — не только маркетинга или сбыта, но и в отдел разработки новых продуктов, управления поставками, информационных технологий — и получить четкий ответ на вопрос: какие сведения по NPS принимаются в этом подразделении во внимание при составлении планов по усовершенствованию работы. Если, услышав это, сотрудники смотрят на меня, словно на инопланетянина, значит, цель не достигнута.
Жерар Кляйстерли, президент и СЕО Philips
Выберите правильного лидера — и все будет так, как надо
Образно выражаясь, лидер должен быть готов принять бой и для этого изучить каждый бизнес-процесс компании. Это означает, что лидер должен быть готов заняться любой темой, проникнуться интересами каждого функционального подразделения организации. Вот почему выбор правильного лидера программы критически важен для ее успеха.
Оценка с использованием NPS должна быть не менее скрупулезной, чем оценка финансовых показателей
Благодаря NPS у нас появилась возможность измерять качество обслуживания клиентов так же точно, как при помощи денежных единиц. Люди недооценивают важность этой возможности, без которой мы не смогли бы охватить все операции компании. Если вы решили сделать NPS не менее «жесткой» мерой, нежели деньги, потребуется установить обменный курс. Чтобы четко видеть соотношение затрат и выгод, нужно определить методы для вычисления стоимости этой «валюты». Любая компания, вставшая на этот путь, должна тщательно контролировать данный процесс.
Гирт ван Кайк, директор по маркетингу Philips
Празднуйте первые успехи, отмечайте их и в дальнейшем
Обязательно отпразднуйте первые достижения; проследите за тем, чтобы сотрудникам, достигшим наивысших показателей, присвоили звание «героев NPS». В этом долгом путешествии персонал необходимо постоянно мотивировать к движению вперед. Нужно отмечать достижения. Надо общаться с людьми в каждом кабинете, при любом удобном случае.
Этот процесс должен стать личным делом каждого сотрудника.
Поставьте NPS во главу угла
Проводя анализ бизнеса или делая прогнозы, вы обсуждаете бизнес-цели, говорите о сбалансированной системе показателей и о прочих подобных вещах, которые постоянно находятся в центре внимания. Обсуждение NPS должно быть максимально прозрачным, конкретным и очень личным. Сотрудники должны понимать, что этот показатель не менее важен, чем прибыльность компании, рост объема продаж или увеличение потока наличности.
Руди Провуст, исполнительный вице-президент и СЕО Philips Lighting
Не изолируйте инициативу NPS в отделе маркетинга
Самым большим сюрпризом для многих компаний становится огромное количество решений, которые облегчаются благодаря сведениям, полученным в рамках обратной связи с применением NPS. Поэтому вам мой совет: ни в коем случае не представляйте эту инициативу как очередной маркетинговый проект.
Пьер-Жан Сивиньон, исполнительный вице-президент и СFО Philips
Progressive Insurance
Фокусируйтесь на том, что говорят вам ваши клиенты
NPS — это не просто число или показатель, а эффективное средство, заставляющее компанию очень внимательно выслушивать своих клиентов и действовать на основании этой обратной связи. Чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники на всех уровнях организации участвовали в этом процессе и несли ответственность за быструю и правильную реакцию на нужды и запросы клиентов. Можно очень многое узнать из комментариев клиентов и добиться огромных преимуществ, просто используя их как руководство к действию — то есть неизменно замыкая контур с отдельными клиентами и донося всю соответствующую информацию о NPS до всех сотрудников организации, независимо от их ролей, чтобы они могли эффективно ее использовать.
Важно также помнить, что клиенты часто много говорят о том, чего бы им хотелось, но не всегда способны четко сформулировать, что они ценят. Надо признать, что это скорее искусство, чем наука, и предполагается, что именно вы должны найти способ общения с клиентами, позволяющий раскрыть их самые потаенные желания и потребности. Система NPS позволила компании Progressive наладить более значимые, наполненные смыслом взаимоотношения с клиентами и извлечь из них как культурную, так и экономическую выгоду.
Тщательно продумывайте цели, чтобы в центре корпоративной культуры всегда находился клиент
Важен не показатель. Не цифра. Истинная ценность NPS заключается в том, что он заставляет компанию концентрироваться на постоянной ответственности перед клиентами. А для этого нужны четкие цели. Чтобы повысить NPS, в их достижении должен участвовать каждый сотрудник организации. Мы на собственном опыте узнали, что постановка целей, за реализацию которых люди не несут личной ответственности, уводит компанию с верного пути, отвлекает от позитивного культурного фокуса на NPS, поэтому продумывайте свои цели как можно тщательнее.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
