Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Разрушительные инновации оказываются разрушительными потому, что новая технология не направлена на традиционных потребителей: она не соответствует их целям. Однако для небольшой группы пользователей новый продукт представляет собой то, что им необходимо. Им нужны были дешевые дисковые накопители, камеры, выдающие цифровые файлы, или почта, в которую можно войти с любого компьютера. При этом они легко мирятся с тем, что новый продукт уступает старому по всем традиционным параметрам. А укрепление позиций нового рынка постепенно может стать угрозой для старого.
Проблема компании, лидирующей на рынке, не обязательно заключается в ее неспособности к инновациям. Скорее – в отсутствии воли. Когда появляется уничтожающая рынок технология, она может поставить в тупик существующего игрока, поскольку очень сильно отличается от прежней. (Это справедливо в отношении цифровых камер, но не относится к сетевым почтовым клиентам или компактным дисковым накопителям, которые появились на основе существовавшей технологии.) Еще чаще, как обнаружил Кристенсен, проблема имеет не техническую, а психологическую и организационную природу: крупной организации трудно обращать внимание на новую идею, которая не может принести много денег и оставляет равнодушными основных покупателей. Да, Microsoft приобрела Hotmail, но и ей было трудно уделять больше внимания Hotmail, чем Outlook. Основные корпоративные клиенты Microsoft рассматривали сетевые почтовые клиенты как несущественные, тогда как пользователи Google так не думали. Google создавала только сетевые приложения, и почта Gmail стала их естественным продолжением.
Мы уже знаем одно возможное решение, применимое к корпорациям, которые сталкиваются с разрушительными для них технологиями: «Сканк уоркс», своего рода Любек в корпоративном варианте, к которому нельзя применить обычную культуру, приоритеты и политику прежней корпорации. «Сканк уоркс» (первоначально «Сконк уоркс») компании Lockheed обязана своим названием тому, что ведет начало от круглой палатки, установленной рядом с заводом пластмасс. Ее инженеры умели ругаться даже в 1950-е гг. и выпускали пар, подшучивая друг над другом. Корпоративная культура Lockheed, какие бы у нее ни были сильные и слабые стороны, мало влияла на поведение этих «вонючек».
«Сканк уоркс» могут быть полунезависимыми подразделениями и даже новыми организациями. Они могут рассматривать основной бизнес под новым углом зрения или выбирать совершенно иное направление работы.
Эта идея может работать и за пределами оборонной промышленности. Target, компания дисконтной розничной торговли, была почти самостоятельным подразделением более традиционной сети универмагов Dayton Hudson. Это подразделение совершенно естественным образом адаптировалось к загородному крупномасштабному формату и затмило собой основную компанию. Такой вариант оказался более выигрышным, если сравнивать его с вариантом, когда компанию затмевает какой-нибудь стартап. Чарльз Шваб, трейдер на фондовой бирже, решил торговать акциями в сети Интернет, создав самостоятельную организацию, торгующую акциями с дисконтом. Эта онлайновая организация росла так быстро, что через полтора года поглотила головную компанию. Если бы Шваб осторожничал, то онлайновый сервис тоже оказался бы задушенным, а сам он, скорее всего, через пару лет был бы выдавлен на периферию рынка другими онлайновыми игроками.
Еще одним примером является компания Virgin Group Ричарда Брэнсона. Брэнсон стал дистрибьютором музыки еще до того, как создал Virgin Records. Среди других его проектов были: трансатлантическая авиакомпания, бюджетная авиакомпания, услуги мобильной связи, пассажирские поезда, свадебная одежда, кола, водка, эксклюзивный туризм (включая космический), радиостанции и финансовые услуги. Каждое из этих предприятий начинались как отдельная компания, причем иногда они находились в разных странах. Некоторые из этих идей потерпели фиаско: главным достижением Virgin-Cola стала резкая реакция со стороны компании Coca-Cola. Другие проекты, например музыкальные магазины Virgin Megastore, успешно работали многие годы, пока идея не исчерпала себя и Брэнсон не пошел дальше. Однако вся структура Virgin Group предусматривает значительную автономию отдельных предприятий. Это позволяет разным организациям иметь свои собственные приоритеты, а в случае неудачи не возникает цепной реакции.
Когда армия США столкнулась с такой «разрушающей инновацией», как партизанская война во Вьетнаме, она долго не могла согласиться с тем, что правила игры изменились и армейский опыт технологической войны, так тяжело доставшийся американцам, устарел. Как выразился один высокопоставленный офицер, «будь я проклят, если позволю, чтобы армия США, ее институты, ее доктрина и ее традиции были разрушены ради победы в этой поганой войне». Именно так должны были повести себя высокопоставленные офицеры, когда их передовой, самый современный бизнес стала разрушать идиотская новая технология. Часто разрушительная инновация остается не замеченной никем из руководства компаний: Rolodex, несмотря на обилие клиентов, стал бесполезен; старые умения оказались невостребованными; десятилетия опыта перестали что-либо значить. Другими словами, любая ключевая фигура в компании теряет свой статус, если разрушительная инновация этой компанией осваивается, поэтому волей-неволей каждая такая фигура стремится к тому, чтобы этого не произошло. В результате компания может оказаться в очень неприятном положении и даже прекратить свое существование. Памятуя об опыте Тома Питерса («И кто же сегодня совершенен?»), который мы рассмотрели в главе 1, можно предвидеть, что такая судьба ожидает многие компании, даже те, которые мы в этой главе хвалили.
Но имеет ли это значение, когда компания умирает?
7. Созданные, чтобы потерпеть неудачу
Корпорации превратились в неотъемлемую часть нашей жизни, и, кажется, нет ничего постояннее, чем они. Главным в корпорации является то, что она представляет собой самое безопасное пространство для неудач. Компании с ограниченной ответственностью были созданы для того, чтобы люди могли экспериментировать, заниматься инновационной деятельностью, адаптироваться со знанием того, что в случае провала неудачником будет абстрактное юридическое лицо, а не кто-нибудь лично.
Я несколько лет работал на нефтяную компанию Shell, которая отслеживала разрушительные инновации в своей сфере и вела исследования в области солнечной энергии, ветряных мельниц и других возобновляемых источников энергии. Пока из этого ничего не получилось. Сторонники теории заговора могут сказать, что так происходит потому, что у Shell имеется злокозненный план по доминированию на рынке и уничтожению любой угрозы, которая может исходить от возобновляемых источников энергии. Я в этом сомневаюсь. Если действительно существуют конкурентоспособные возобновляемые источники, то в интересах Shell освоить их и поставить дело на коммерческую основу первой. Объяснение довольно простое: если следовать логике Клейтона Кристенсена, то нет никаких причин ожидать, что нефтяная компания сможет проявить себя в изобретательстве, производстве или сбыте солнечных батарей. Нефтяные компании умеют хорошо делать совсем другие вещи: вести переговоры с африканскими и ближневосточными правительствами, проводить сложные буровые операции, строить и эксплуатировать нефтеперерабатывающие заводы и предприятия химического машиностроения, а также продавать жидкое топливо вдоль автомобильных трасс. Когда появилась энергетика на основе возобновляемых источников, не было никаких оснований ожидать, что на них будут процветать Shell, Exxon и BP, как не было оснований удивляться тому, что лидером Интернета стал Google, а не такие прошлые гиганты, как Texas Instruments или Univac.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
