Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
Самые тяжелые для Уорнока времена настали в 2007 году, когда «Шеффилд Юнайтед» вылетели из премьер-лиги всего год спустя после попадания туда. Спустя три поражения подряд весной они, несмотря на давление, достигли двух великолепных результатов в матчах против своих ближайших соперников: победили в домашней игре «Вест Хэм» со счетом 3:0 и сыграли вничью со счетом 1:1 с «Чарльтон Атлетик». Потом они сыграли финальный матч с «Уиган Атлетик» дома, и им нужно было всего лишь избежать поражения, чтобы обеспечить себе место в премьер-лиге. В тот же самый день «Вест Хэм» играл с «Манчестер Юнайтед» – им тоже нужна была хотя бы ничья, чтобы удержаться. К сожалению, «Вест Хэм» победил на «Олд Траффорд», а «Уиган» – на «Брэммолл Лейн». Поражение со счетом 2:1 означало, что из-за одного гола «Шеффилд Юнайтед» вылетал из лиги. «У нас было тридцать восемь очков, это было невероятно – в некоторые годы это была бы середина таблицы. Из-за одного гола нас понизили. Нас будто стрела пронзила – очень больно, это худший момент в моей карьере. Я там стоял, до конца оставалось пара минут. Я стоял под приливным дождем и думал лишь одно: клуб моего детства понизили». Впрочем, тут же пришла решимость: «Это казалось несправедливостью, но затем опять я был полон решимости показать [президенту] Кевину Маккейбу, насколько я был хорош. Я думал: ладно, я пойду куда-нибудь еще и сделаю это. Я не мог сделать это на «Пэлас», но меня это снова подстегивало…»
Футбол – игра с высокими ставками и тесными границами, и один гол может изменить все. Есть ли что-то плохое в том, чтобы ощущать, как силы судьбы сговорились против вас? Возможно, нет, но избежать этого почти невозможно. Важный вопрос для лидера – это не то, приходят ли эти мысли в голову. Главное то, что ты с ними делаешь.
Сохранение концентрации при неудачах и расстройствах
Ведущим футбольным менеджерам приходится нарабатывать свои собственные стратегии для работы с неприятностями. У некоторых есть любимые подходы, которые применяются при появлении проблем. Другие действуют по обстоятельствам.
Принятие ответственности и обязанностей
Когда что-то идет не так, возникает соблазн обвинять в этом всех вокруг. Психологи называют это экстернализацией. Это вина судьи, это вина совета директоров, это из-за травм. У этих обвинений два негативных эффекта. Во-первых, из-за этого отдаляются другие люди, в жертву приносятся поддержка и симпатия, которую они могли бы предложить. Во-вторых, эти обвинения сковывают жертву – самого оправдывающегося человека. До тех пор, пока лидер пытается убедить себя и всех вокруг в своей невиновности, он не может сосредоточиться на том, чтобы что-то предпринять и решить проблему.
Футбольные лидеры мирового класса усваивают уроки ответственности. В феврале 2012 года Маккарти привез «волков» в Лондон играть против «Куинз Парк Рейнджерс». Это был шестой сезон Маккарти с «волками» и вторая последовательная кампания в премьер-лиге. Достигнуть стабильности в самом состязательном спорте высшего класса непросто, тем более когда ресурсы ограничены, но Маккарти добился ее значительной степени, по меркам клуба. Как бы то ни было, сезон был трудным и «волки» были в последней тройке. За неделю до этого после поражения от «Ливерпуля» со счетом 3:0 владелец клуба Стив Морган лично устроил команде головомойку. Маккарти сейчас готов признать, что этот шаг подорвал его лидерство. В тот день на «Лофтус Роуд» вдохновленная замена Маккарти привела к тому, что Кевин Дойл забил победный гол через минуту после выхода на поле. «Волки» вышли из последней тройки, и Би-би-си назвал это «огромной победой». Но восемь дней спустя все пошло не так: «волки» пропустили пять голов от местных соперников «Вест Бромвич Альбион». Маккарти извинился за ошибку и в течение суток был уволен.
Маккарти размышляет об этом случае, как сосредоточенный лидер: «Грустно, конечно, но я смотрю на себя, я причастен к этому. Я не виню ни игроков, ни директора, ни кого бы то ни было другого. Я выбирал игроков, я с ними работал. Там есть смягчающие обстоятельства, но, конечно, я сыграл в этом свою роль. Тенденция была проста: мы двигаемся в другую сторону от желаемой. Но такой мы были командой. У меня было восемь игроков, которые подняли нас до чемпионата, которых я взял из «Лутона», «Лестера», «Богемианс», «Хартс»… Честно говоря, наша команда была в числе худших восьми, мы всегда боролись за то, чтобы не вылететь в низшую лигу. Я думал, что смогу их удерживать на вершине, потому что мне это удавалось на протяжении предыдущих двух лет. Это было грустно, но я ушел без горечи. Я вообще так не делаю, потому что знаю, что у меня есть моя роль. Так что я уходил на лучших условиях – и это справедливо для каждого раза, когда я покидал клуб».
Способность Маккарти принимать ответственность вызывает уважение. Слишком много лидеров готовы винить в неудаче кого угодно, только не самих себя. Это вредит и их видению мира, и тому, как они выглядят в глазах других. В трудные моменты великие лидеры принимают свою ответственность, и мир аплодирует. Однако это нелегко. В 1999 году сборной Ирландии под руководством Маккарти нужно было победить Македонию, чтобы на следующий год сразу квалифицироваться на чемпионат Европы. Они пропустили гол, сравнявший счет, на девяносто третьей минуте матча. «Я глаз не сомкнул той ночью. Я был разбит. Я смотрел всю ночь телевизор и знал, что пресса меня ждала. Я встал, надел свой лучший костюм и спустился. Я выглядел на миллион долларов – грудь вперед, подбородок вверх, и я посмотрел им всем в глаза и сказал: «Полагаю, у нас сегодня утром пресс-конференция? Парни, хотите меня видеть?» Они все такие: «Да, пожалуйста!» Так что я организовал ее, сделал это, ошеломил их, поговорил об этом. Я умирал, но никто об этом не знал. Я им всем смотрел в глаза. Их это шокировало. Они потом меня спросили: «Как ты это сделал?» Я сказал, что просто сделал, – они не знали, что я умирал. Я улыбнулся им и все сделал. Пожал руки и думаю, что это в тот день сказалось на всех».
Контролируй контролируемое и двигайся дальше
Одна из ключевых черт менеджеров, принимающих ответственность, – концентрация на том, что они могут контролировать. Показательна реплика Маккарти на пресс-конференции после матча с Македонией: «Как обычно, мы попали в плей-офф, играем против Турции. Я ничего не могу поделать с событиями прошлого вечера. Дело сделано, так что нам надо играть с Турцией. Да, нам следовало бы выиграть, не стоило пропускать тот гол, но разве, если я буду плакать об этом, это что-то изменит? Если я буду говорить об этом следующие двадцать минут, это поможет нам попасть в чемпионат Европы? Так что я пойду, посмотрю на Турцию и отпущу это. Я буду работать с тем, с чем могу».
Очень похожим образом Карло Анчелотти усваивает уроки, а затем переходит к той сфере, в которой сохранил свое влияние. Как правило, это следующий матч: «У нас есть проблема. Вчера мы проиграли в очень важном матче. Однако сегодня не время для сожалений и размышлений о том, что вчера произошло, об игре, которая уже прошла. Вместо этого мы должны сконцентрироваться на следующей игре. Это единственное, что следует сделать».
Как говорится: «Прошлое – вор, оно крадет у нас и прошлое, и будущее». Лидеры, которые слишком долго зацикливаются на ошибках, как своих, так и чужих, обнаруживают, что теряют свое мастерство в настоящем.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
