Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
Глава одиннадцатая
Триумф и отчаяние
На высочайшем уровне профессионального футбола невероятные взлеты и падения сменяют друг друга весьма часто. Для футбольного лидера, как и для бизнес-лидера, руководящего компанией со множеством акционеров, грань между успехом и провалом очень тонка и не всегда четко очерчена.
И радость, и боль одинаково присущи работе лидера. Одно сменяет другое с поразительной быстротой, причем в условиях высокого давления. То, как лидеры принимают успех, и то, как они справляются с неудачами, ярко характеризуют их в глазах многочисленных наблюдателей.
Менеджер: Мик Маккарти
Мик Маккарти проявил себя как игрок и как менеджер на высочайшем футбольном уровне. На международном уровне он привел свою страну к финалам Кубков мира и как капитан, и как менеджер. На клубном уровне он играл в первоклассный футбол за «Манчестер Сити» в Англии, за «Селтик» в Шотландии, за «Лион» во Франции. В составе «Селтика» он одержал победу в шотландской премьер-лиге и на чемпионате Шотландии. Когда он играл за «Миллуолл» во второй раз, в 1992 году, то от роли игрока перешел к роли менеджера. На период написания этой книги на его счету лишь три смены клуба за двадцать лет: сборная Ирландии, «Сандерленд» и совсем недавно состоялся переход в «Вулверхэмптон Уондерерс». На каждом посту он пребывал от четырех до шести лет. Под руководством Мика Маккарти в 2005 году «Сандерленд» завоевал золото чемпионата Футбольной лиги Англии, а «волки» совершили чудо в 2008/09 году, возглавив рейтинг на протяжении сорока двух недель из сорока шести. Он стал самым успешным менеджером «волков» за тридцать лет, приведя их к трем последовательным кампаниям в премьер-лиге. Пути Маккарти и «волков» разошлись в феврале 2012 года. Однако он выбыл из игры всего на девять месяцев, по прошествии которых его назначили менеджером «Ипсвич Таун».
Его философия
Общественность воспринимает Маккарти как твердокаменного бывшего центрального полузащитника из Йоркшира, который предпочитает на завтрак человечину. В действительности же он – очень вдумчивый лидер, честный, одержимый страстью к игре. Он отказывается обвинять или жаловаться. Он полностью принимает ответственность как за свои неудачи, так и за успехи. Он верит в необходимость четких установок и в формирование высоких стандартов поведения. Будучи исключительно порядочным, он свято верит в то, что она присуща всем людям. Его отношение к ответственности и обязанностям лежит в основе его способности одинаково успешно справляться как с триумфами, так и с катастрофами.
Сложность
Редьярд Киплинг советовал стараться быть стойким «в удаче и в несчастье, которым, в сущности, цена одна»[27]. Многие из нас поддаются взлетам и падениям в жизни и карьере. Когда все идет хорошо, то мы считаем себя непобедимыми. Когда мы терпим неудачу, то сразу как будто летим в пропасть и боимся, что никогда из нее не выберемся. Видеть мир только в черном или в белом цвете, когда у него имеются несчетные оттенки серого, – значит иметь то, что психологи называют «искаженным мышлением».
Задумайтесь об опасностях подобных мыслей. Лишь победа, в нашем представлении, есть гарантия грядущих великих достижений и богатств. А вот для футбольного менеджера премьер-лиги победа – это огромная опасность. Множество людей с немалыми личными интересами давят на него, желая, чтобы он добивался успеха снова и снова. Игроки надеются, что он будет продолжать приводить их к славе. Владельцы клубов жаждут возврата своих внушительных инвестиций. Фанаты каждую неделю приезжают на поле, требуя только победы. Даже самый короткий период плохих или просто неожиданных результатов может заставить лидера отвечать на множество неприятных и тревожных вопросов.
В такой ситуации лидеру легко потерять объективность и обнаружить, что его затянуло на одну из опасных дорог.
Ловушка триумфа
Нет ничего плохого в том, чтобы праздновать успех. Если проигнорировать успех или лишь вскользь о нем упомянуть, то можно вызвать недовольство со стороны тех, кто его достиг. Маккарти верит в необходимость насладиться моментом: «Мой последний успех – всегда лучший. Добраться до финала чемпионата мира со сборной Ирландии в Иране было просто нереально. Я – менеджер, который привел ирландскую команду к одной восьмой финала чемпионата мира 2002 года. Кто-нибудь ударьте меня или разбудите! И это было великолепно. Но потом, когда я добился повышения «Сандерленда», это было еще лучше. Еще лучше было подняться и удержаться на вершине с «волками». Оставаться на вершине второй год было лучше. И вообще, что бы я дальше ни сделал, это будет лучше всего этого».
Кто поспорит с тем, что выигравшая кубок команда имеет право покрасоваться с трофеем в автобусе? Нил Уорнок сравнивает моменты триумфа в «Скарборо», «Ноттс Каунти» и «Плимут Аргайл» со взлетом «Куинз Парк Рейнджерс» в 2010–2011 годах. «В «Скарборо», когда мы получили повышение, мы разъезжали по городу на открытом автобусе. С «Ноттс Каунти», когда мы отмечали два повышения и два финала плей-офф на Уэмбли, были две поездки на открытом автобусе, мы возвращались по автостраде с развевающимися флагами. Незабываемо. «Плимут» никогда не бывал на Уэмбли, и мы туда попали и получили повышение. Видеть всех этих людей, которые до сих пор вспоминают о той поездке на открытом автобусе по возвращении оттуда, когда все, от дедушек до внуков, махали нам флагами из дверей, окон, – это великолепно. В «Куинз Парк Рейнджерс» мы переживали из-за всех тех дел со снятием очков. Да, мы победили в лиге, получили повышение, но уже не катались на открытом автобусе, не устраивали праздничного ужина, у нас совсем ничего не было. Это был упущенный момент. Фанаты такое запоминают на всю жизнь».
Уорнок прав. Достижения заслуживают того, чтобы их отмечали, особенно если их предваряла усердная работа. Это также позволяет лидерам публично показать свою благодарность: менеджеры чествуют игроков, владельцы чествуют работников на всех уровнях и клуб чествует фанатов. Однако успех – дело мимолетное, вам это подтвердит любой футбольный менеджер высокого уровня. И поскольку успех мимолетен, лидер, уделяющий ему слишком много внимания, подвергает себя двум опасностям. Ловушка в краткосрочной перспективе состоит в том, чтобы хвататься за позитивные моменты, которых либо нет на самом деле, либо которые несущественны («мы больше владели мячом»), превозносить каждую победу или любой краткий успешный период, как признак несомненных перемен. Когда последовательные события доказывают, что менеджер был не прав, он теряет доверие. Ловушка в долгосрочной перспективе еще опаснее. Аромат успеха опьяняет, и, когда восхищающийся мир начинает праздновать достижения менеджера, очень легко начать верить в свою исключительность и не разглядеть вовремя тревожные признаки проблем. Тот же самый восхищающийся мир с радостью на него набросится при первых же признаках слабости, реальной или вымышленной.
Болото уныния
Вторая из этих опасных дорог ведет к одержимости неудачей. Четыре поражения команды подряд не делают вас некомпетентным менеджером, но очень легко скатиться от расстройства к отчаянию. Часто так и бывает. Маккарти никогда от этого не страдал, хотя и признается, что был близок к этому, будучи игроком «Манчестер Сити»: «Горячие были времена. Менеджер Билли Макнилл оставил меня в команде – он доверял мне, и я это ценил. Я отчетливо это помню. Был месяц или полмесяца, и я сражался. Я оставался, я уходил; я пил больше, пил меньше; я тренировался усерднее, я тренировался меньше; я пробовал все, чтобы исправить ситуацию. Что характерно, Маккарти взял на себя ответственность за эту ситуацию и приказал себе «просто успокоиться». И я снова в игре».
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
