Пятьдесят лет назад трудовой мир был синонимом послушания. Новые организации, появившиеся в 1950-е годы в США и Японии, главным образом опирались на тех, кто служил, управлял и занимался вопросами организации во времена Второй мировой войны, поэтому неудивительно, что транснациональные корпорации возвели подчинение, дисциплину и послушание в ранг модели для подражания. От вас ожидали выполнения порученного, включая назначения на должности за рубежом, а стадиями обучения и карьерного развития управляли другие. Взамен вы получали стабильную занятость, социально престижную должность в крупной корпорации и увесистое вознаграждение.
Рабочее место образца двадцать первого века выглядит иначе. В организациях с горизонтальной структурой меньше времени отводится развитию и поддержке работников, сокращаются бюджеты на обучение. От сегодняшней организации ждут, что она на регулярной основе будет самостоятельно осуществлять реконфигурацию, от ее сотрудников – что они будут соответственно перестраиваться. У большинства директоров по управлению персоналом сейчас две головные боли: как удержать талантливые кадры даже в условиях ограниченных возможностей продвижения по службе и как побуждать работников к тому, чтобы они самостоятельно управляли своим развитием и карьерным планированием. Если когда-то они просто ценили людей, контролирующих свое карьерное развитие, то сейчас такой подход становится обязательным требованием. Изменения подкрались к нам незаметно, и их результат таков: огромная доля ответственности перешла на самого человека.
Это имело крупные последствия в плане психологической устойчивости. Если ваш уровень удовлетворенности работой и траектория карьеры, главным образом, зависят от вас, то аналогично – и с чувством счастья. Возможно, звучит как упрощение, но идея важна. Мы виним внешние факторы: что другие люди сделали для нас и как с нами поступила жизнь – но, как показывает опыт, то, как мы обращаемся со своим опытом, не менее важно.
В некоторых ситуациях необходимо предпринимать маленькие шаги: брать контроль над узкими областями жизни. Если за один год вы столкнулись с множеством неудач и разочарований, включая сокращение, утрату близких и болезнь, то мысль о контроле может казаться безнадежной фантазией. Тем не менее, как свидетельствует опыт, контроль даже над небольшими аспектами начинает помогать. Вы принимаете решения, работая с внутренним локусом контроля (см. главу 13).
Возьмите на себя ответственность в за что-то одно
Легко почувствовать себя удрученным, когда проблемы сыплются одна за другой; обычно все наваливается сразу. Даже если это единственная проблема, она может быть сложной, иметь много причин и следствий. Хотя важно фокусироваться на фактах (см. главу 4) и контролировать свои реакции в условиях напряженности (см. главу 22), вы укладываете очередной кирпич в стену своей психологической устойчивости, если хотя бы незначительно усиливаете контроль над ситуацией.
Например, просите разрешить вам работать дистанционно один день в неделю. Просьбу принимают не слишком тепло: есть явное подозрение, что ваша продуктивность снизится. На второй неделе дистанционной работы происходит гроза, и вы остаетесь без электричества. В офисе есть свет, а у вас дома нет широкополосной сети, и телефону остается работать недолго из-за низкого уровня заряда батареи. Это проблема практического плана, но также событие, подрывающее уверенность в себе, поскольку вы чувствуете, что сильнее рискуете, прося о гибком графике.
То, как вы преподнесете события на работе, имеет значение, однако еще большее значение имеет установление немедленного контроля за одним аспектом ситуации: вы используете оставшийся заряд батареи, чтобы завершить одно задание и информировать ключевого человека о возникших затруднениях, или берете телефон и зарядное устройство и отправляетесь в другое место. Один шаг вперед указывает направление и подталкивает к следующему.
Нарабатывайте список «А»
Вспомните яркие события, связанные с работой. Подумайте об очень удачных днях, ваших достижениях и извлеченных уроках. Вспомните о проектах, которые вы инициировали и довели до конца, и об их положительных моментах. Можете думать о самых успешных днях, глядя на них как бы со стороны. Держа в голове эти примеры, запишите, что именно вы делали. Распишите, какие навыки были применены, каких результатов вы добились. Отметьте, почему событие было волнующим, что представлялось интересным в задании и полностью в него вовлекло (см. также главу 41, раздел о движущих факторах в работе). Это будет ваш список «А»: навыки, ситуации и результаты, которые мотивируют сильнее всего. Данный список дает вам довольно ясное представление о том, как должна выглядеть идеальная работа – та, на которой вы более устойчивы в психологическом отношении просто в силу того, что все время чувствуете себя на подъеме.
Но когда вы думаете об идеальной работе, возникает проблема: кажется, будто уровень удовлетворенности ею – величина, которую вы не контролируете. Этот недостижимый идеал отвлекает, когда дело касается установления контроля над собственной трудовой жизнью. Возможно, вам хватило бы и трех дней из пяти, чтобы идти на такую работу, ради которой хотелось бы вставать рано утром.
Быстро переходите к этой цели. Проанализируйте последние 12 месяцев работы: много ли времени вы занимались делами из списка «А»? Что можно было бы изменить?
Обсудите новые условия работы
Разобравшись со списком «А», попросите начальника обсудить с вами кое-что. Предложите новые условия, которые позволят сделать работу более интересной – и защитят вашу психологическую устойчивость.
Поговорите с начальником (или лицом, ответственным за принятие решений) о ваших результатах за последний год и затем – о том, что бы вы хотели предложить сейчас. Это будет ряд удачных идей для развития вашей должности и возможности учиться. Идея заключается в том, чтобы инициировать шаги, которые бы приблизили вашу работу к образцу из списка «А». Помните: вы не нацелены на получение 100 %-ного результата – и уж точно одним шагом тут не обойтись, но вы движетесь по направлению к цели: три дня из пяти заниматься мотивирующей работой.
Преподнесите свою инициативу в качестве предложения, а не жалобы. Вашему начальнику необходимо услышать, какую выгоду получит организация. Если ваши идеи относительно развития должности обеспечивают очевидные преимущества, они, вероятно, будут встречены благосклонно. Если не можете добиться всего, чего хотите, сфокусируйтесь на особо важных для вас вещах.
