Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
В частности, мы пришли к выводу о необходимости создания семнадцати подразделений на базе наших семидесяти восьми, специализированных по отдельным продуктам. В технологическом отношении они подчинялись двум группам топ-менеджеров, контролировавшим максимально полное использование результатов исследований и разработок, стандартизацию платформ. Все отделы по разработке продуктов, организации производства, управлению и маркетингу в LaserJet и InkJet объединялись в один, иначе невозможно было бы устранить внутреннюю конкуренцию. Каролин Тикнор назначалась исполнительным вице-президентом нового отдела. Аналогично этому в одно подразделение объединялись все, кто занимался производством продуктовой линии компьютеров. Дуэйн Зитцнер становился исполнительным вице-президентом Computing Systems. Подразумевалось, что для завоевания лидерства в области UNIX придется затратить не один миллион долларов, но не менее ясно было и то, что дублирование работ и неэффективное расходование средств приносит ничуть не меньше убытков. Попросту говоря, обязанности Дуэйна заключались в том, чтобы инвестировать в то, что требуется, и сберегать все, что возможно. Необходимого уровня эффективности можно было достигнуть путем унификации повторяющихся функций во всех отделах компании – от исследовательских до финансовых. Кроме того, требовалось объединить в одних руках все ресурсы, направляемые на поддержание отношений с потребителями, так как эти отношения явно следовало систематизировать и упростить. Повышенное внимание нужно было уделить разработке каналов продвижения продуктов потребителям и системе сбыта в целом. Наши потребители все в большей мере требовали именно системных решений, а прибыль росла, как только мы предлагали пакет продуктов, удовлетворявший потребности покупателей комплексно. До тех пор пока функции сбыта не были объединены в рамках одного отдела, никто в компании не мог исчерпывающе ответить на все вопросы покупателей. Во главе отдела сбыта корпоративным клиентам встала Энн Ливермор, а отдел обслуживания физических лиц возглавил Антонио Перес. Теперь компания брала на себя ответственность за максимально эффективное взаимодействие с каждым потребителем, а не предоставляла ему право разбираться в сложностях нашей организационной структуры самостоятельно.
Требовалось реорганизовать процедуру управления ключевыми функциями компании, такими как финансы, управление персоналом, информационные системы. В качестве целей были определены сокращение издержек и упрощение механизма функционирования. Общая экономия на устранении дублирования функций и упрощении организационной структуры составляла около двух миллиардов долларов. Но для того чтобы мобилизовать эту экономию, следовало объединить дублирующие функции на каждом уровне управления, вместо того чтобы выполнять их в каждом продуктовом отделе самостоятельно. Хотя производственные подразделения по-прежнему распоряжались ресурсами, контроль над реализацией поставленных перед ними целей возлагался на вице-президентов соответствующего профиля. Например, теперь все финансовые директора были подотчетны Бобу Вейману, а он отвечал за проведение сравнительного анализа финансового положения компании и экономию издержек на содержание финансовых служб.
Получив одобрение совета директоров на внедрение премиальных выплат по результатам работы компании в целом, мы приступили к разработке соответствующей системы показателей. В новом отчетном году, начинавшемся в ноябре, компания действовала на основе тщательно разработанного бизнес-плана, ориентированного на ускорение темпов роста компании и повышения ее прибыльности. План операционной деятельности отражал наши потенциальные возможности и необходимые мероприятия для сохранения конкурентоспособности на рынке. Конечно, разработанные планы отличались довольно высоким уровнем риска, но без амбициозных целей нельзя было рассчитывать на существенное повышение эффективности компании.
Практически все наши глобальные цели свидетельствовали об отходе от базовых принципов деятельности компании, сохранявшихся неизменными в течение 60 лет. Это означало, что нам придется в короткий период времени внедрить огромное количество новшеств – возможно, даже большее, чем я думала. Но каждое новшество было реакцией на реальную проблему, и каждое давало возможность улучшить нашу работу. Наша команда пришла к единому мнению относительно стоящих перед нами проблем, равно как и имеющихся в нашем распоряжении возможностей. Мы договорились о том, что следует предпринять, и были уверены в выборе лучшего из возможных плана действий.
Таким образом, я отдавала себе отчет в рискованности такой глобальной трансформации, но, как бы там ни было, нужно было действовать – и действовать быстро. Возможно, постепенные изменения более безопасны, но зачастую они недостаточно энергично проводятся для преодоления инерции и косности. Если преобразования застопорятся, вся работа пошла насмарку. Если вы начали движение вперед, то остановка равнозначна отступлению. Иногда приходится сжигать за собой мосты.
В начале декабря я поделилась своими соображениями с советом директоров и в первую очередь с Лью. Он оказал большую помощь, сделав несколько ценных замечаний относительно сильных и слабых сторон тех или иных топ-менеджеров. Все они проходили через процедуру оценки, подобную той, через которую я и сама прошла во время оформления на должность исполнительного директора. Лью поделился со мной результатами этих собеседований. Некоторые топ-менеджеры имели более или менее реальные представления о собственных достоинствах и недостатках, но немало было и таких, которые уже забыли или просто игнорировали результаты своих собеседований.
Было решено собрать расширенное совещание с участием свыше 300 ведущих менеджеров. Следовало оповестить их о принятых советом директоров решениях и заручиться поддержкой в грядущих преобразованиях. За день до этого я собрала своих помощников, чтобы окончательно уточнить повестку дня расширенного совещания и консолидированную позицию топ-менеджеров. Предполагалось, что я открою расширенное совещание выступлением, посвященным обоснованию необходимости кардинальных преобразований. Затем Энн, Дуэйн, Каролин и Антонио расскажут о новых функциях и сферах ответственности топ-менеджеров, переименовании должностей (отменялись должности исполнительных директоров по отдельным направлениям) и характере взаимодействия, а также полномочиях в новой организационной структуре. Далее топ-менеджеры должны были ознакомить аудиторию с нашими планами и порядком их реализации.
Но по ходу разговора агрессивно-пассивное отношение моих собеседников, ранее не обнаруживавшееся открыто, стало проявляться все заметнее. Каролин и Антонио откровенно заявили о несогласии друг с другом. Их взаимное недоверие и неприязнь и раньше были широко известны, но воочию я наблюдала это в первый раз. Дуэйн, невзирая на то что новая должность предоставляла ему широчайшие полномочия, продолжал сожалеть о своем прежнем положении. Его основной аргумент состоял в нежелательности отрыва от сработавшейся команды, но было ясно, что на самом деле его беспокоит вовсе не это. Он не хотел терять ни ресурсов, ни полномочий своей прежней должности. Энн Ливермор была настроена наиболее конструктивно, но она всегда отличалась склонностью к излишней тревоге и беспокойству. Боб Вейман обычно привносил в наши совещания умиротворение и аналитический подход к проблемам. Он твердо верил в необходимость преобразований, но, по существу, устранился от дискуссии и предоставил мне одной бороться с оппонентами. Дебора Данн, возглавлявшая отдел стратегического планирования, и Сюзан Боувик всеми силами старались помочь мне, но не обладали достаточным весом в совете директоров, поэтому большинство собравшихся игнорировали их.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
