Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
Производство, способное оперативно реагировать, играет важнейшую роль в бизнес-модели Zara. Разработкой одежды занимаются небольшие команды в дизайнерском центре Zara, где дизайнеры работают совместно с модельерами и специалистами по оптовым продажам. Обратная связь поступает ежедневно от менеджеров магазинов Zara. Специалисты по продажам анализируют ее и представляют дизайнерам и модельерам, которые сразу начинают рисовать эскизы и в среднем создают по три изумительные вещи в день. Эти эскизы затем отправляются на фабрики, а после, для доработки по ним продуктов, в партнерские мастерские.
В логистической модели Zara также отдает предпочтение оперативному реагированию, а не эффективности. Изделия Zara распространяются небольшими партиями, которые требуют более частых поставок. Издержки на логистику оказываются выше, но это позволяет Zara меньше чем за 24 часа доставлять одежду в свои магазины в Европе, на Ближнем Востоке и в Америке, а также меньше чем за 48 часов — в магазины Азии и Латинской Америки.
Этот акцент на скорости исходит напрямую от основателя и приводит в движение всю организацию. В 2013 году журнал Fortune в краткой биографической заметке рассказал историю о том, как, остановившись на светофоре, Ортега заметил молодого мотоциклиста, на котором была джинсовая куртка с нашивками в стиле 1970-х годов. Ортега взял у него номер мобильного, позвонил своему помощнику, по телефону описал эту куртку и дал поручение отдать эскиз в производство. Лорето Гарсия, глава отдела трендов женской одежды Zara, объяснила Fortune, с чем связана необходимость реагировать так молниеносно: «То, что сегодня кажется классным, через две недели станет самой ужасной идеей на свете».
Но, вопреки всему хаосу, неэффективности производства и поставок небольшими партиями, по показателю валовой маржи Zara продолжает обгонять своих конкурентов: H&M (55%) и Gap (29%). Причина в том, что неэффективность, вызванная погоней за скоростью, позволяет Zara избежать появления одного из самых больших препятствий для роста валовой маржи, с которым сталкивается практически каждая компания на рынке одежды, — непроданные излишки. Ортега изобрел эту модель, когда ему было шестнадцать лет: не производить вслепую, надеясь продать запасы, а точно выяснить, что нужно людям, и только затем сделать это.
Еще один пример того, как блиц-масштабирование может применяться в абсолютно ином виде бизнеса, представляет собой происходивший в Соединенных Штатах на протяжении 2000-х годов быстрый рост компаний, добывающих сланцевую нефть и природный газ. Энергетический сектор демонстрирует хорошие показатели по установленным нами факторам роста. Нефть и газ — огромная, высокорентабельная отрасль с эффективно выстроенной системой дистрибуции. И хотя сланцевая индустрия не отличается большим числом сетевых эффектов, у нее есть собственный источник долгосрочных конкурентных преимуществ. В энергетике обычной практикой является аренда прав на бурение на девяносто девять лет, которая гарантирует арендные платежи и роялти. Это означает, что аренда прав на земельный участок равносильна обладанию нерушимой монополией на нефть и газ под ним, по крайней мере в течение срока аренды.
Блиц-масштабирование дало сланцевым компаниям возможность расти невероятно быстрыми темпами. В 2002 году компания Chesapeake Energy, ведущий игрок рынка сланцевой нефти, показала доход в размере $738 млн. Всего четыре года спустя она отчиталась о доходе уже в размере $7,3 млрд, а ее акции были добавлены в список S&P 500. Доход компании вырос на порядок за то время, которое тратится, скажем, на обучение в американской старшей школе.
У соучредителей Chesapeake, Обри Макклендона и его партнера Тома Уорда, не было стандартных для этой отрасли знаний в вопросах разведки и переработки. Макклендон и Уорд не работали на буровых установках и не управляли нефтеперерабатывающими предприятиями, они были «лэндменами» — специалистами, которые выходили в поле, чтобы вести с землевладельцами переговоры об аренде прав на пользование недрами. Эти компетенции и стали ключевыми для успеха блиц-масштабирования.
В конце 1990-х годов сочетание горизонтального бурения и усовершенствованных технологий гидравлического разрыва пласта (фрекинга) впервые сделало рентабельной добычу углеводородов из сланцевых пород. По сути, у энергетических компаний появилась возможность бурить в пластах горизонтальные скважины, а затем закачивать в них жидкости под высоким давлением, с тем чтобы вызвать разрыв горных пород и извлечь больше нефти и газа. Поскольку традиционные методы бурения не использовались при разработке сланцев, земля над этими пластами никогда прежде не сдавалась в аренду, а это означало, что благодаря гидроразрыву рынок приобретения прав на добычу полезных ископаемых оказался широко открытым.
Несмотря на то что Chesapeake не была первой компанией, применившей технологию гидроразрыва, — первой была Mitchell Energy, которая в 1997 году применила гидроразрыв на месторождении Barnett Shale в Техасе, — она совместила эту технологическую инновацию с бизнес-инновацией Макклендона, став самой быстрорастущей энергетической компанией в истории.
Chesapeake действовала быстрее любой другой компании в отрасли, развертывая армию лэндменов, с тем чтобы они в энергичном темпе арендовали как можно больше земельных участков, соглашаясь на любую цену, которую бы за них ни запрашивали, при этом даже не зная, оправдают ли ее эти газовые месторождения. Нанимать армию лэндменов и вслепую платить бешеные деньги за аренду казалось неэффективным занятием… пока на скважинах не началась добыча. Готовность Chesapeake к проведению блиц-масштабирования принесла свои плоды, поскольку благодаря развитию технологии фрекинга ее скважины стали приносить сумасшедшие прибыли. Но это длилось недолго.
Пример Макклендона и Chesapeake наглядно демонстрирует неизбежные риски, возникающие, когда жертвуют эффективностью во имя гиперроста. Блиц-масштабирование может привести как к большим выигрышам, так и к большим потерям, порой даже в одной компании. Chesapeake продолжил занимать деньги для аренды еще большего числа земельных участков, хотя цены на них возросли. Макклендон действовал так, словно его стратегия блиц-масштабирования была обречена на успех, но глобальная рецессия нанесла серьезный удар по Chesapeake. Достигнув в июле 2008 года своего максимального значения в $62,40, цена ее акций снизилась до $2,61 в самом начале 2016 года (в 2017 году торги шли на уровне $4–$8 за акцию). Кроме того, занимая деньги на покупку акций Chesapeake, Макклендон подверг большому риску собственные финансы. Требование внесения дополнительной маржи в 2008 году вынудило его с огромными убытками продать 94% акций своей компании.
В результате Макклендон был вынужден покинуть пост генерального директора Chesapeake в 2013 году, но он остался твердым сторонником блиц-масштабирования. На момент своей смерти в 2016 году Макклендон стоял во главе руководства American Energy Partners — компании, которую он основал после ухода из Chesapeake и для которой он сумел привлечь $15 млрд инвестиций.
Даже если в своей отрасли вам не удается в полной мере применить шаблоны бизнес-моделей высокотехнологичных программных продуктов, тщательный анализ факторов и ограничителей роста может подсказать вам, где искать возможность для блиц-масштабирования и сопутствующие ей выгоды. В конце концов, если вы способны провести блиц-масштабирование бизнеса, связанного с футболками и нефтяными скважинами, то вполне можете с успехом блиц-масштабировать любой бизнес.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
