Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
Ни один рынок не бывает вечным. Это означает, что даже те компании, которые с успехом достигают стадии Государства и занимают доминирующее положение на крупном рынке, вынуждены продолжать поиск следующего, на котором будут проводить блиц-масштабирование. В конечном счете все захватывающие новые технологии и рынки, которые некогда обеспечивали накопление больших объемов капитала, превращаются в устоявшуюся, скучную индустрию. На различных этапах истории грузовое судно, железная дорога и автомобиль порождали компании и инновации, которые меняли мир и обогащали целые поколения. Сегодня они по большей части представляют собой сонное болото (хотя компаниям вроде Tesla изредка удается их оживить) — все лучше, чем остаться не у дел, но им наверняка уже не удастся реализовать бóльшую часть тех захватывающих возможностей, которые дает крупномасштабный рост.
Та же картина, но в меньших масштабах развернулась в Кремниевой долине, где рынки оперативной памяти, жестких дисков и персональных компьютеров дали возможность таким компаниям, как Intel, Seagate и Compaq, вырасти и обрести высокую стоимость, прежде чем стать низкодоходными биржевыми фишками. (Intel продолжила расти благодаря тому, что сумела переключиться на высокорентабельное производство процессоров, в то время как Seagate и Compaq зачахли, а Compaq и вовсе была поглощена другой компанией и исчезла окончательно.)
Лучшие предприниматели и компании используют блиц-масштабирование на одном рынке для того, чтобы перескочить на другой. Intel перескочила с DRAM на микропроцессоры и на этой второй волне достигла даже больших высот. Microsoft воспользовалась своим доминирующим положением на рынке операционных систем, чтобы разработать еще более влиятельную платформу Microsoft Office. Блиц-масштабирование электронной торговли Amazon позволило занять компании ведущее положение в сфере облачных вычислений с платформой Amazon Web Services. Можно предполагать, что Facebook совершит нечто подобное с индустрией виртуальной реальности (VR).
Необходимость бесконечных перемен должна вселять в вас одновременно и страх, и надежду. Страх — потому что у вас нет возможности расслабиться или остановиться. Надежду — потому что все время возникают новые рынки, предоставляя каждому — от Кремниевой долины до Шанхая (и повсюду между ними) — возможность создать нечто, по силе не уступающее первой космической ракете.
В классической книге Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье» Черная Королева говорит Алисе: «Здесь, знаешь ли, надо бежать со всех ног, чтобы остаться на том же месте. Если же ты хочешь попасть в другое место, ты должна бежать, по крайней мере, вдвое быстрее!» Порой блиц-масштабирование компании может напоминать попытку бежать изо всех сил только ради того, чтобы остаться на том же самом месте. Но разница между нашим миром и миром Черной Королевы в том, что в нашем возможно блиц-масштабирование — гонка во имя создания того, что позволит сделать его лучше. Независимо от того, будет ли ваш следующий рынок связан с машинным обучением, новым видом беспроводных вычислений или чем-то, что еще даже не изобретено, можно быть уверенным в одном — побочным продуктом блиц-масштабирования всегда будет выступать «прогресс».
Часть V. Более широкий взгляд на блиц-масштабирование
Несмотря на то что большинство примеров, которые встретились вам на страницах этой книги, представлены технологическими компаниями Кремниевой долины, возможностей применения принципов блиц-масштабирования намного больше. В этом разделе мы рассмотрим блиц-масштабирование в широком контексте: как оно работает в других регионах и отраслях, а также какую роль оно может сыграть в будущем мировой экономики. Отдельную главу в этом разделе мы посвятим исключительно важной теме блиц-масштабирования в Китае.
Блиц-масштабирование вне сферы высоких технологий
Вероятно, блиц-масштабирование больше всего подходит для сферы высоких технологий, но можно извлечь выгоды от использования его методов в любой индустрии, где присутствуют мощные факторы роста (размер рынка, дистрибуция, валовая маржа, сетевые эффекты) и возможности справиться с факторами, ограничивающими этот рост (отсутствием продуктово-рыночного соответствия и ограничением масштабов деятельности).
Рассмотрим пример испанского ритейлера одежды Zara. Трудно представить себе отрасль, более далекую от мира интернет-компаний, таких как Google и Facebook. Однако, несмотря на то что Zara потребовалось больше времени на расширение (компания была основана в 1975 году, тогда же, когда и Microsoft), масштабы и доминирующая позиция в отрасли ставят ее в один ряд с аналогичными компаниями в сфере высоких технологий, а также обеспечивают ее основателю, Амансио Ортеге, третье место в списке богатейших людей мира (после Джеффа Безоса и Билла Гейтса, но перед Уорреном Баффеттом).
Деятельность Zara охватывает гигантский рынок. Объем продаж глобального рынка одежды в 2016 году составил более $1,4 трлн, и даже при том, что в 2017 году валовая маржа Zara достигла своего десятилетнего минимума, компания уверенно сохранила за собой долю рынка в 57% (для сравнения, эта доля составляет 61% у Google и 35% у Amazon). Мировая сеть магазинов обеспечивает ей широкую дистрибуцию, и, хотя рынок одежды не может предложить каких-то мощных сетевых эффектов, он располагает значительной лояльностью клиентов, что дает Zara возможность удерживать долгосрочное преимущество.
Однако еще более важен тот факт, что для управления своим бизнесом Zara действительно пользуется методами блиц-масштабирования. Скорость лежит в основе бизнес-стратегии «быстрой моды» Zara, суть которой уже на протяжении десятилетий укладывается в одну фразу: «Предлагайте клиентам то, что они хотят, и предоставляйте им это быстрее, чем другие».
Каждый аспект бизнеса Zara сосредоточен на идее достижения этой скорости. И результаты впечатляют: Zara тратит всего две недели на то, чтобы разработать новый продукт и представить его в магазинах (на что компаниям в отрасли в среднем требуется шесть месяцев), и выпускает более 10 000 новых моделей за год, тем самым в несколько раз опережая конкурентов вроде H&M и Gap. На инвентаризацию у Zara уходит всего шесть дней, в то время как у H&M это занимает примерно в десять раз больше времени. В 1970 году Ортега установил правило, согласно которому заказы на одежду должны доставляться в магазины Zara менее чем за 48 часов. Этого правила Zara придерживается и по сей день, несмотря на то что из местного испанского ритейлера она уже разрослась в мировую империю с магазинами в Африке и Азии.
Чтобы достигнуть таких результатов, Zara нашла способ борьбы с ограничителем роста, следуя парадоксальным правилам: принимать хаос и делать то, что не поддается масштабированию. При таких размерах бизнеса можно было бы ожидать, что ради повышения доходности Zara обратится к услугам Китая, как это сделал Apple в случае с iPhone. Но, в отличие от своих конкурентов, Zara по-прежнему производит бóльшую часть одежды в Испании. Благодаря своей финансовой мощи Zara удалось построить в Испании сорок полностью автоматизированных фабрик, на которых роботы создают «суровье» — небеленый и некрашеный полуфабрикат одежды. Затем Zara обращается к помощи партнерской сети из более чем трехсот небольших мастерских в Испании и Португалии, чтобы доработать это суровье и придать ему законченный товарный вид. Затраты на оплату труда могут быть выше, чем в Китае, и, следовательно, менее «эффективны», зато компания решает таким путем свои главные задачи — оперативность и скорость.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
