Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Ник Эванс — один из ведущих хирургов-офтальмологов Великобритании — каждый день работает с людьми, рискующими навсегда оказаться в полной темноте. Любой, страдающий заболеванием на ранней стадии, испытывает невероятный стресс из-за неопределенности условий. Правильно вести этих людей — это не предоставлять им больше данных об их состоянии и симптомах — подход, называемый моделью определения информации, цель которого состоит в том, чтобы убедить, предоставляя более измеримые данные. Вместо того чтобы предоставлять информацию, Ник напрямую касается страха и стресса своих пациентов, возникающих из-за неопределенности их положения, с сочувствием рассматривая их как людей, которые должны понимать, почему, а также как.
Базовый компонент хорошего управляющего — готовность отдавать… безоговорочно. В случае с Бобом Фуллом его податливость ведет к успеху лаборатории в целом, равно как и каждого в отдельности; именно в этом состоит цель руководителя. «Почти каждый день я расстаюсь со своей лучшей идеей, — говорит Фулл, имея в виду, что он не накапливает идеи по биомеханике, а регулярно раздает их студентам и коллегам. — Это нормально, потому что я выбираю людей, которые будут развивать их дальше. Я вижу, что мое любопытство все еще находит ответы». Иногда эти ответы возникают, пока студенты работают в лаборатории, а иногда много лет спустя. Фулл видит эту среду как площадь перекрестного опыления, растянутую во времени и пространстве. Энтузиазм и открытия выходят за пределы тех, кто задействован в работе.
В лаборатории все должно быть как в семье. Здесь, как в любых отношениях, хорошо работается, если вы, проводя эксперименты, чувствуете заботу и безопасность. Если ведете кого-то в темноту. Доверие необходимо: с ним люди перестают испытывать страх, он не перерастает в злость, а вместо этого в них вселяется отвага. Поскольку доверие основано на вере, что в состоянии неопределенности все будет в порядке, основная роль руководителя сводится к тому, чтобы вести самого себя. Исследование показало: успешные менеджеры разделяют три поведенческие черты — они служат примером, признают свои ошибки и видят положительные качества других. Все три черты связаны игровым пространством. Подавая личный пример, руководитель создает пространство, которому доверяют, а где нет доверия, там нет игры. Признать свои ошибки и означает ценить неопределенность. Видеть какие-то качества в других значит поощрять разнообразие.
Я пошел бы дальше и сказал, что лучшие управленцы (неважно, осознают они это или чувствуют интуитивно) исходят из понимания восприятия, то есть учитывают, как работает человеческий мозг, как он развивался. И свои действия выстраивают в соответствии с этим, а не в противоречии. И, конечно, знают, как общаться с людьми, которыми управляют. Хороший руководитель думает оттенками серого… но говорит в черно-белых тонах.
Лучшие начальники совмещают в себе противоположные черты: они наивны, но в то же время много знают, проявляют творческие способности и очень квалифицированны, серьезны и не прочь поиграть, общительны и при этом закрыты. Или по крайней мере окружают себя такими людьми. Если мы с этих позиций посмотрим на родителей, то поймем: лучшие из них видят, когда ребенок плохо себя ведет, но при этом замечают в нем человеческие качества. Хороший учитель дает студентам свободу смотреть (и не ограничивает, говоря, что именно нужно видеть), но при этом создает условия, которые приведут их к успеху. Выдающиеся управленцы умеют сочувствовать, они отважны, не боятся сделать выбор и не принадлежат себе. И я бы добавил еще одно, шестое, качество — заботятся о своем деле. Другими словами, у них серьезные намерения. Чтобы создать среду внедрения нового в любых отношениях — родителей и детей, в романтических или деловых, — нужно знать: зачем эти отношения? И даже: зачем этот человек (как он определяет себя)? В отношениях папы с дочкой или романтической пары ответом на вопрос «зачем?» будет: «Любовь» (любовь, как они определяют это понятие для себя). В компании ответом на вопрос «зачем?» могут быть: «Уникальность, новизна и характеристики бренда». Этот элемент, в отличие от остальных, не подвергается сомнению. Я не говорю, что они не могут быть подвергнуты сомнению, я говорю только вот о чем: чтобы пройти из пункта А в не-А, вам в добавление к способности прощать нужна точка опоры, основа. И следовательно, знание, что все будет нормально, даже когда вы сделаете шаг в темноту и ваш мозг невольно начнет выдавать не особо полезные реакции (а это неизбежно). Новое исследование умения прощать показало, что это полезно не только для мозга, потому что усиливает рост клеток и образование связей, но в целом для организма. Необходимый компонент, чтобы стать великодушным, — безусловно, умение простить себя, когда надо. С практической точки зрения, «простить» — значит «забыть старое значение». Это остановка в действии, переход из точки А в не-А… это ecovi. Именно поэтому «провалы» могут привести к успеху.
Каждый человек воплощает учения/движение/противоречия восприятия, которые мы рассматривали в этой главе. Вы одновременно эксперт и новичок, выдумщик и деятель, ведущий и ведомый, и, следовательно, внутри вас помещается общество. В таком сложном процессе неизбежно проявление недостатков и даже неприкрытых грубых промахов. Но более глубокая ошибка не дает уверенности, что мозг вознаградит вас за этот шаг в неизвестность, особенно когда вы делаете это вместе с кем-то… внутри инновационного пространства. Именно здесь и только здесь мы видим по-другому и отклоняемся от нормы — как индивидуально, так и в коллективе. И руководители тоже должны создать физическое пространство для нестандартного поведения, поскольку это необходимо для хорошего существования. В век развития технологий мы, кажется, забыли, что мозг развивался в теле, а тело — в мире. Мы никогда не минуем этой необходимости и будем благодарить Бога за то, что это так!
Большую часть книги я написал дома, в оксфордском узком четырехэтажном кирпичном таунхаусе, построенном двести лет назад. Мы с Изабель называем его Бухтой и считаем укрытием для пиратов (и не-пиратов). Мы делаем так, чтобы во всем многообразии быть в нем другими версиями себя, даже если восприятие, движимое желанием определенности, старается убедить, что каждый из нас — неделимое целое. Мы организовали и обставили мебелью разные комнаты Бухты, чтобы отразить движение мозга между двумя полюсами — творчеством и точностью. А также чтобы проиллюстрировать, что пространство сильно определяет наше восприятие, пока мы его занимаем. Например, тусклое освещение повышает творческие способности, в то время как яркий свет улучшает аналитическое мышление. От верхнего света улучшается абстрактное и относительное мышление, а низкие потолки действуют наоборот. Вид продуктивных ландшафтов повышает генеративность, то есть способность порождать новое, при этом незначительные напряжения временно улучшают память и внимание. Наша Бухта воплощает эти идеи, и в каждой комнате есть ответы на разные «почему?» — из тех вопросов, которые необходимы для дизайна интерьера и архитектуры. Более того, в любом пространстве важен шум — ответы не определены заранее… нужны неоднозначные территории, которые заставляют мозг быть пластичным. И, что еще важнее, Бухта воплощает попытку позаботиться, то есть принять активное участие в создании того способа существования, который поможет нам и другим успешно проживать внутри нашего эксцентричного мозга. Мы должны сами планировать свою инновационную среду: дома или на работе, в том пространстве, которое создаем мы и которое создается с помощью населяющих его людей. Поскольку среда, в которой вы обитаете, определяет ваш мозг, то «личность», живущая в определенном пространстве, обязательно сформируется им самим.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
