Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
«Студенты — наше секретное оружие… потому что они не знают, чего нельзя делать», — говорит Роберт Фулл, имея в виду «наивных» учащихся колледжа, которым иногда нет еще и двадцати. Эти молодые люди еще не знают о существовании вещей и явлений, в реальность которых им верить не положено. «Я действительно могу сказать, что основные наши прорывы в исследованиях были сделаны студентами. Как-то я сказал второкурснице: “Нужно измерить силу отдельного волоска геккона, который нельзя ни увидеть, ни подержать. Если вы это сделаете, мы сможем испытать, как он крепится к поверхности”. И девушка поняла это буквально!» Та студентка действительно нашла такой способ измерить волосок геккона, о котором Фулл даже не подозревал. «Она обнаружила это, учась на втором курсе. Положа руку на сердце, я не мог даже аспиранту этого доверить. А она вошла и сказала: “Я все сделала”. Я изумился: “Что?!”» Блаженство в незнании может стать преимуществом.
В своей лаборатории я прошу студентов поначалу ничего не изучать по избранному предмету. Предпочитаю, чтобы они выполняли дело, воспринимая его по-детски наивно, чтобы начинали поиски самостоятельно. Процесс неизбежно затянется, и им придется перейти в состояние точности, но кандидатская все равно рано или поздно потребует этого. Да, я надеюсь, что они как можно дольше сохранят это первозданно неспециализированное качество. И это будет означать, что они приобрели свой набор убеждений, отличный от того, который может передать им обучающий их профессор-эксперт (вроде меня, который часто преподает). На самом деле, хотя разнообразие групп необходимо для творчества в инновационной среде, не все одинаковы: некоторые виды разнообразия лучше, чем другие. В Лоттолаб мы обычно приглашаем группы экспертов и новичков (не только непросвещенных, но и неопытных). Просто эксперты часто знают, о чем именно они не должны спрашивать, и поэтому не умеют задавать вопросы. А любое интересное открытие начинается не с «правильных» вопросов… а с тех, которые кажутся дурацкими. Именно поэтому они часто проигрывают творчески, но, напротив, знают свое дело точно. Однако правильные эксперты… те, которые принимают способ существования, определяемый игрой со смыслами (наукой)… могут выявить правильный вопрос, когда кто-то его задаст. Но сами не могут его задать — и это действительно интересно. Люди наивные, наоборот, могут фонтанировать обезоруживающе прекрасными вопросами, потому что не знают, о чем не должны спрашивать. Но есть и обратная сторона медали: они не понимают, как именно определить хороший вопрос.
Нам нужны и эксперты, и новички, потому что они неотъемлемые части пары. Люди творческие (если они истинные творцы; иначе говоря, если отклоняются от нормы) не всегда знают, куда именно заведет их креативность и что они увидят. Часто им нужен «деятель», который поможет отличить действительно хорошую идею от остальных. С другой стороны, эксперты более склонны к узкому взгляду на проблему, пока не придет новичок и не задаст вопрос, внезапно раскрывающий перед ними широкое поле. Вероятно, самый прославленный пример такого новичка — Эйнштейн, который в политехникуме был, собственно говоря, изгоем. Минуя профессиональное обучение, он по наивности задавал такие вопросы, которые никто и не думал задавать. Конечно же, Эйнштейн стал настоящим экспертом в физике, при этом не потеряв наивности, — это и есть очень важный момент.
У нас, как у Эйнштейна, есть возможность развить в себе одновременно и внутреннего эксперта, и новичка. Например, в лаборатории Poly-PEDAL биологи работают вместе с физиками, и часто ни те ни другие до конца не понимают работы друг друга. Фулл говорит, что люди, представляющие разные направления науки, «наивны» по отношению к другим областям. Роли постоянно сдвигаются: для своих студентов и аспирантов этот ученый — эксперт, но в сотрудничестве, скажем, с математиками он наивный новичок. Основная задача: разглядеть многообразие людей и понять, кто какую роль играет в конкретной ситуации. «Человек может быть гениальным, — говорит Фулл, — но это совсем не значит, что он все знает о биологии». Проще говоря, для новаторских идей нужна группа разных людей, каждый из которых уже сам «группа». Мы должны воспитывать и пестовать свой «внутренний коллектив»: это создает инновационную среду со встроенными противоположностями. И мы становимся руководителями этих групп, а это основа любой новаторской среды.
Но что именно определяет хорошего руководителя? Умение позволить сотрудникам вступить в неизведанное. Однако наша боязнь того, что может случиться в этой неопределенности нового места, может сбить нас (а заодно и других) с правильного пути. Природное стремление защитить подопечных может привести к тому, что мы будем повсюду включать метафорические ночники для детей, потому что считаем необходимым осветить им пространство. Но мы должны привести детей в темноту так, чтобы они научились там ориентироваться сами.
Когда каждый из моих детей достигал двухлетнего возраста, они делали все, что обычно делают их ровесники, а я постепенно понял: находясь в темноте, они пытались найти стены. Иногда для этого им приходилось бежать к этим стенам на полной скорости. Потом они пошли в школу — это была английская деревушка Блэкоутон (Blackawton) в Девоне, где завучем в то время работал удивительный человек — Дэйв Страдвик. Именно он немало сделал для проекта по изучению пчел Blackawton, о котором я рассказывал. Так вот, Дэйв говорил родителям: «Здесь детям разрешают лазить по деревьям» (на самом деле удивительно, что приходилось специально говорить об этом, поскольку получается, что некоторые родители предпочли бы отправить детей в другую школу, нежели позволить им лазить по деревьям). Обе роли — и Дэйва как руководителя и моя как родителя — заключаются совсем не в том, чтобы повсюду «включать» школьникам свет. Скорее им нужно позволить исследовать темноту, а значит — бегать в ней. При этом мы должны «поставить» стены так, чтобы малыши не убежали слишком далеко, а также дать понять: когда они ударятся о перегородку и упадут, их поднимут, а потом поднимут снова. Все двухлетки (как и подростки, и взрослые… все мы) хотят изучать пространство — и в то же время, чтобы их поддерживали. Таким образом, они определяют строение своего поля возможностей (и как оно обязательно пересечется с полем окружающих… в этом случае их отца, то есть моим). Нужно давать детям свободу ходить, но необходимо также воспитывать и приучать к дисциплине, чтобы они понимали и слушались, когда вы потребуете остановиться. Дисциплина нужна не потому, что непослушание выпускает один из ваших страхов, — просто наши отпрыски способны сделать то, от чего могут реально пострадать. Быть родителем — все равно что двигаться между творчеством и точностью. Родители позволяют ребенку строить методом проб и ошибок собственную историю (а не взяв себе вашу) и научиться двигаться между посылами «иди» и «стой».
И поскольку мир становится все более связанным и, следовательно, непредсказуемым, это означает, что концепция руководителя должна меняться. Сейчас хороший менеджер выделяется по тому, как ведет людей в темноту, в неопределенность. Не ценится умение руководить и находиться впереди, чтобы вести людей точным маршрутом, предлагая определенные ответы. Это изменение в стиле руководства и есть признак большинства успешных компаний, лучших исследовательских лабораторий и даже медицинских учреждений.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
