Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
Знаю, противопоставить репутацию компании могуществу правительства было дерзким решением, но что-то внутри подбивало на этот шаг, да и за всю историю Virgin не было случая, чтобы мы позволили себе поднять лапки кверху. В тот день мнения разделились примерно поровну, но, зная, что наш давний партнер сэр Брайан Саутер (в то время президент фирмы Stagecoach) и его правая рука Мартин Гриффитс разделяют мою точку зрения, я принял решение. Мы не будем отступать и ринемся в бой – помирать, так с музыкой!
За неделю до противостояния с министерством транспорта в Высоком суде я был по делам в Нью-Йорке, и в это время моей помощнице Хелен неожиданно позвонил из Лондона министр транспорта. Он просил установить со мной связь в семь часов вечера по нью-йоркскому времени – полночь в Великобритании. Я согласился и тут же принялся мучительно соображать, о чем он хотел со мной поговорить: может, наши люди что-то упустили из виду и он теперь хочет уговорить меня поднять белый флаг?
В семь часов, минута в минуту, зазвонил телефон, и мое недоумение рассеялось. Без особых предисловий Патрик Маклафлин, министр транспорта, сразу перешел к делу и извиняющимся тоном сообщил, что в министерстве допустили несколько ужасных ошибок и они не явятся в суд на следующей неделе. Мой пульс участился, а он сказал, что они выявили «значительные технические недоработки» из-за ошибок сотрудников министерства и собираются немедленно аннулировать результаты тендера.
Я, кажется, пустился в пляс по комнате, когда он подчеркнул, что ни мы, ни FirstGroup не совершили ничего предосудительного, что «вина целиком и полностью лежит на министерстве транспорта» и что за сим, весьма вероятно, последует временное отстранение от должности соответствующих чиновников. После окончания разговора с министром я бросился будить нашу команду в Лондоне. Я разбудил даже председателя правления, чтобы сообщить ему благую весть, и хотя пару раз мне бы следовало прикусить язык, тем не менее слова «я же говорил вам» ни разу с него не сорвались. Мы с Грегом Роузом, нашим главным по социальным сетям, просто сели у меня в номере и набросали пост в блоге, в котором благодарили всех сотрудников Virgin Trains и наших клиентов за их потрясающую поддержку. Мы послушались их совета, мы действовали – и мы победили!
В следующие несколько недель, когда стали известны новые детали, мы узнали, что так называемые «технические недоработки» были как раз тем, о чем мы им все время твердили, – чиновники просто не справились с арифметикой и приняли ряд в высшей степени нереальных допущений о росте пассажирооборота и инфляции к концу действия франшизы. Проще говоря, они недооценили уровень риска, когда согласились принять предложение FirstGroup. Но «все хорошо, что хорошо кончается», и мы получили добро на эксплуатацию линии до апреля 2017 г., так что решение «судиться с ублюдками» оказалось верным. Я нисколько не сомневаюсь, что ни одна из пресловутых «технических недоработок» никогда не всплыла бы наружу, если бы мы не обратились в суд с требованием пересмотреть решение – хотя мне постоянно твердили, что таких исков никто никогда не выигрывал.
Должен, однако, отметить, что министр транспорта своим отношением к этой весьма неблаговидной для министерства ситуации вызвал у меня настоящее восхищение. Во-первых, он вступил в должность недавно и, следовательно, никакого отношения к истории с тендером не имел. Во-вторых, всего за пару недель до нашего телефонного разговора, он в своем выступлении в палате общин сообщил, что удовлетворен тем, что тендер был проведен справедливо и с должным всесторонним анализом. Будучи «ни при чем», он мог судить об этом только со слов чиновников, которые проводили (а точнее, саботировали) тендер. Министерство транспорта могло просто опубликовать заявление для прессы о пересмотре своего решения, но мистер Маклафлин предпочел позвонить мне лично – вероятно, это был не самый легкий звонок в его жизни. Помимо того что в разговоре со мной он не стал прикрываться ошибками своего предшественника и взял вину на себя, в последовавших интервью он выражал свое критическое отношение к произошедшему в таких жестких выражениях, как «совершенно неприемлемые ошибки» и «к глубокому прискорбию».
Слишком часто ответственные лица, как в бизнесе, так и в политике, с радостью идут к микрофону или на встречу с прессой, если им предстоит сообщить хорошую новость, но избегают говорить о вещах менее приятных из боязни пошатнуть свое положение в глазах акционеров или избирателей. Менталитет «прижмись к земле, пока буря не стихнет» не делает чести ни лидеру, ни компании и только влечет новый урон для репутации.
Не прятать голову в песок
В последние годы самый выдающийся пример плохих решений продемонстрировал миллиардер Микки Арисон, президент и генеральный директор Carnival Corporation, когда за один год два его круизных лайнера потерпели крушение. Где был Микки, когда его судно Costa Concordia напоролось на рифы у маленького итальянского острова (где ему совсем не полагалось быть)? Погибли 32 человека, а жизнь тысяч других уже никогда не будет прежней. Арисон даже не пытался приехать на место происшествия. Как только ему стало известно о серьезности происшествия – для этого достаточно было включить телевизор и увидеть то, что наблюдал весь мир, – ему следовало бы приказать заправить корпоративный джет и отправиться в Италию. Вместо этого Арисон, фигурально выражаясь, спрятал голову в песок и отправился смотреть баскетбольный матч с участием «Майами Хит» (команды НБА, владельцем которой он является). Поразительно, но даже после всей резкой критики, которой его подвергли за то, что он немедленно не поехал в Италию, он, судя по всему, не вынес урока из своей ошибки.
Почти год спустя другой огромный круизный лайнер Арисона – по иронии судьбы носивший название Carnival Triumph, «Радость праздника», – был отбуксирован в порт Мобил в штате Алабама после пожара, разрушившего генераторы, в результате чего лайнер пять дней дрейфовал в море. Пассажиры все это время находились в ужасных условиях: не было электричества и воды, не работали кондиционеры и туалеты, разморозились холодильники с продуктами. Вместо того, чтобы лично поддержать клиентов, Арисон снова предпочел баскетбол. В тот день, когда ему полагалось стоять на причале в Мобиле и раздавать одеяла и чеки с компенсацией рассерженным пассажирам, он писал в «Твиттере», что в кассе еще остались билеты на предстоящий матч «Майами Хит»!
Когда генеральный директор или президент компании спешат на место катастрофы, они не в состоянии ничего изменить – время вспять не повернешь. В 99 % случаев они не могут дать немедленного ответа на самый главный вопрос: «Какова причина крушения и кто несет ответственность?» Первое, чему учат на хороших тренингах по управлению в кризисных ситуациях, – не оперировать мнениями, предположениями или слухами, а ждать, пока эксперты не назовут причину. На это обычно уходят месяцы, а то и годы. Все, что могут сделать лидеры компании, это показать личным присутствием, что их тревожит ситуация, что они сочувствуют жертвам и поддерживают своих людей, которые принимают меры в связи со сложившейся обстановкой. Когда же такой руководитель, как Микки Арисон, решает остаться дома и наблюдает за происходящим в СМИ, он ясно дает понять: «Мне наплевать на все это!»
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
