Кажется, это высказывание принадлежит Платону: «Хорошее решение основано на знании, а не на цифрах». Попробуйте сказать такое вашему финансовому директору! Рано или поздно наступит время, когда вы, веря в свои знания, «включите босса» и скажете: «Извините, мне плевать, что говорят цифры, мы сделаем так, как я хочу». Вспомните Virgin Atlantic! Всё будет свидетельствовать против данного проекта, но ваш внутренний голос призывает вас не идти на поводу у фактов, а следовать интуиции. Назовите это «привилегией власти» или просто ослиным упрямством (если предприятие провалится, это наверняка назовут «крайней глупостью»), но в один прекрасный день это случится, и тогда, возможно, от результатов будет зависеть все ваше будущее. Хорошенькое дело!
Проблемы с поездами
Летом 2012 г. мы были потрясены новостью от британского правительства: Virgin Trains потеряла лицензию на эксплуатацию железнодорожной магистрали West Coast. Франшиза стоимостью 7 млрд фунтов досталась нашему конкуренту на торгах – FirstGroup.
Мы проработали по франшизе пятнадцать лет, и за это время увеличили годовой пассажиропоток с 13 млн до 30 млн пассажиров, ввели в эксплуатацию новые высокоскоростные поезда с наклоняемыми в повороте кузовами и несколько раз занимали первое место в потребительском рейтинге любимых железнодорожных компаний. Мы были спокойны в своей уверенности, что отличные условия, которые мы предлагали, и наши достижения одержат верх. Когда до нас дошла шокирующая новость, я был ошеломлен и озадачен. В попытке вникнуть в суть мне пришлось много слушать и читать между строк (без шуток), когда юристы и консультанты обрисовывали наше положение, которое, честно говоря, складывалось не слишком удачно.
Юристы сказали, что шансы выиграть апелляцию составляют не более 10 %, но моя отточенная за десятки лет интуиция подсказала, что нам следует оспорить решение. Многие тогда считали это дело проигрышным, но при всей моей нелюбви к поражениям, я всегда признаю честную и справедливую победу более сильного противника (пожалуй, только не на теннисном корте), а решение правительства никак нельзя было назвать честным и справедливым.
Поскольку мои ощущения не были подкреплены ничем конкретным, я какое-то время больше слушал, чем говорил, пока мои люди, в обязанность которых входило знание таких вещей, обсуждали возможные действия с нашей стороны. Мнения по поводу того, как наше прекрасно составленное и чрезвычайно конкурентоспособное предложение могло проиграть FirstGroup, несколько расходились, но, поскольку даже я понимал нереалистичность их ценового предложения, было совершенно очевидно, что решение правительства нельзя было назвать адекватным.
Наша команда полагала, что у чиновников либо совсем плохо с математикой, либо они попросту не досчитали до конца. По-видимому, они просто отреагировали на выгодную цену, не проведя полной юридической проверки FirstGroup и не удостоверившись в ее способности выполнить обязательства. Имея за плечами 15-летний опыт эксплуатации магистрали, мы считали, что никто лучше нас не мог реально оценить ее потенциал с точки зрения пассажирооборота, тарифов и обслуживания. Кроме того, мы полагали, что успешность определяется не только цифрами, но и качеством обслуживания, которое мы ежедневно предоставляли пассажирам. Это подтвердили 180 000 подписей, собранных за две недели после того, как новость попала в газетные заголовки. Наши постоянные пассажиры составили и направили в правительство петицию с требованием пересмотреть решение и передать этот участок железной дороги нам.
Мы пытались изложить властям свои соображения, но наткнулись на стену. А время бежало, приближая момент, когда нам следовало бы сказать себе (как говорят в Соединенных Штатах): «Действуй или заткнись». Во второй раз за свою карьеру я собирался последовать мудрому совету Фредди Лейкера «судиться с ублюдками». В прошлый раз мы судились с British Airways и выиграли, в этот раз нам предстояло сразиться с самим британским правительством.
И в конце августа 2012 г. мы бросили перчатку, подав заявление в Высокий суд Лондона с просьбой пересмотреть решение о предоставлении контракта FirstGroup. Было ясно, что наше заявление мало взволновало министерство транспорта, для них это было дело решенное, и они уже сообщили в прессе, что «FirstGroup незамедлительно получит франшизу».
Слушания были назначены на середину октября, но даже за несколько недель до этого срока правительство не раскрыло запрошенной нами информации о том, на каком основании они вынесли решение о предоставлении франшизы FirstGroup. Опасаясь, что ситуация складывается не лучшим образом для нас, некоторые члены высшего руководства начали нервничать и явились ко мне с предложением отказаться от судебного иска. «Давайте забудем про тяжбу, – сказали они. – Такие дела не выигрываются, а если мы проиграем, серьезно пострадает репутация бренда в целом».
Мы спешно созвали военный совет в нашем фамильном доме в Оксфорде, где за чашкой чая с печеньем обсудили возможные действия. Несмотря на риск проиграть в суде, генеральный директор Virgin Trains Тони Коллинз был убежден, что в министерстве транспорта что-то нечисто. Патрик Макколл, мой главный консультант в Virgin Trains, подтвердил, что цифры у них явно не сходятся. Другие, включая обычно осторожного Ника Фокса, директора по связям с общественностью, считали, что лучше потерпеть неудачу в бою, чем в последний момент слиться.
