ни пощупать, ни понять, из какого материала они сделаны. Но с другой стороны, если предлагались изменения в форме накладок колес, в расположении пепельниц или в ассортименте тканей для сидений, такие предложения обязательно следовало обсуждать. Все это были вещи, оказывающие непосредственное влияние на то, как покупатели воспримут наши автомобили. И я требовал, чтобы сбытовики могли в таких вопросах сказать свое слово. Они являются нашими специалистами по продаже автомобилей, и для нас полезно выслушивать их мнение о том, как могут повлиять предлагаемые изменения на сбыт автомобилей.
При этом я хотел услышать мнение сбытового аппарата не на стадии уже развернутого производства, а на стадии принятия решения о начале производства. В результате каждая функциональная группа стала уже на начальной стадии участвовать в процессе принятия решений о производстве нашей продукции, и это принесло свои плоды. Именно работа комитета планирования положила начало разработке и осуществлению программы сокращения ассортимента продукции. И именно комитет планирования явился инициатором создания нового пикапа «Шевроле» 1974 года, который, по моему мнению, является самым лучшим из когда-либо построенных в Америке легких грузовиков.
В период моего руководства отделением «Шевроле» комитет планирования возглавляло несколько администраторов, что послужило отличным способом обогащения опыта наших управляющих.
Через 18 месяцев после моего прихода в «Шевроле», по окончании одного очень плодотворного заседания комитета планирования, я испытал волнующее чувство. «Черт возьми,- подумал я,- а ведь мы начинаем обуздывать это чудовище». Это было мое первое ощущение уверенности в том, что дела в «Шевроле» улучшаются. Мы еще не располагали эффектными графиками, демонстрирующими осуществление крупного поворота в судьбе отделения, но настроение в «Шевроле» уже оказалось явно приподнятым. Если еще полтора года назад я был завален массой повседневных проблем, теперь я получил возможность заняться его фундаментальными задачами и начал понимать глубинные трудности каждого участка предприятия.
Мы усердно работали над решением вопросов, связанных с качеством продукции и отношениями с дилерами. Упрощение и сокращение ассортимента продукции облегчали эту работу. К тому же я изъял функцию контроля за качеством у производственного аппарата и распорядился, чтобы все сведения по этому вопросу докладывались лично мне. Подчинять директора по качеству продукции генеральному директору по производству – это все равно, что позволять студенту на экзаменах самому себе выставлять отметки. Было совершенно бессмысленно подчинять человека, которому поручено контролировать качество нашей продукции, руководителю производства этой продукции.
Далее, мы устраивали встречи представителей наших управлений с их коллегами в отделении «Фишер», производящем кузова, и в сборочном отделении корпорации. По существу, судьба завершающего этапа нашей программы повышения качества, то есть производства готового автомобиля, оказывалась в руках этих отделений, и я стремился на таких встречах совместно с ними решать проблемы качества и знакомить их с нашими намерениями резко повысить качество машин.
Еще до того, как у нас изъяли все сборочные операции, я внедрил такую же, как в свое время в «Понтиаке», программу немедленной проверки автомобилей по мере их схождения с конвейера и исправления выявленных дефектов. Результаты оказались феноменальными. Осуществление этой программы обходилось в 8 долл, на машину, что вызывало бешенство на 14-м этаже. Я-то считал, что выгоднее заблаговременно выявлять и устранять дефекты, чем впоследствии отзывать бракованные машины или оплачивать страховку дилеров. Обнаруживая и устраняя дефекты в автомобилях до их отгрузки, мы могли завоевать себе в глазах дилеров и покупателей репутацию предприятия, выпускающего продукцию высшего качества. Программа предпродажного устранения дефектов действовала успешно до тех пор, пока сборочное отделение корпорации не забрало у нас все сборочные заводы и не отменило ее в целях экономии. Когда я перешел в «Шевроле», в отделении «Понтиак» ее также свернули.
В целях выявления дефектов, не замеченных нашим техническим контролем на сборочных конвейерах, мы в «Шевроле» попытались также разместить контролеров по качеству в крупнейших сбытовых центрах дилеров по всей стране. Когда поступало необычно большое количество жалоб на одни и те же дефекты в машинах, их быстро передавали в Детройт, где мы сразу же занимались выявлением и устранением причины, обусловившей возникновение того или иного дефекта.
Мы тщательно следили за показателями качества продукции каждого из наших заводов. Если обнаруживалось снижение этих показателей, мы немедленно мобилизовывали необходимые силы для решения возникшей проблемы. Были случаи, когда я на один день или на больший срок закрывал сборочные заводы, на которых снижались качественные показатели, что вызывало у Кайеса приступ гнева и шокировало сотрудников «Шевроле», поскольку такого рода меры никогда прежде не практиковались. Мне же представлялось, что отделению гораздо накладнее отгружать дилерам машины недопустимо низкого качества, чем закрывать повинные в этом заводы и исправлять дело на тех участках, где возникал брак.
Проблемы низкого качества машин «Шевроле» порождались как использованием более дешевых деталей и материалов, так и совершенно явными дефектами в уже собранных автомобилях. Под нажимом руководства корпорации, требовавшего повысить или хотя бы стабилизировать показатели прибыли, администрация отделения с середины 60-х годов пошла на снижение качества своей продукции в целях уменьшения ее себестоимости. В ряде случаев снижение себестоимости осуществлялось путем ухудшения таких бросающихся, в глаза характеристик автомобиля, как его внутреннее оборудование, наружная отделка и размер шин. Это непосредственно сказывалось на представлении покупателя о машинах «Шевроле», на том, как он чувствовал себя внутри автомобиля, или на том, какой у него был ход. Такое снижение качества со временем доконало «Шевроле». Стоимость моделей выпуска прежних лет, естественно, сокращалась, однако снижался также прирост объема продаж по сравнению с другими предприятиями отрасли.
Кампания за снижение себестоимости отнюдь не являлась изобретением руководства «Шевроле». Фактически значительная доля ответственности за нее лежит на совести высшей администрации «Дженерал моторс», развернувшей на производственных линиях многих отделений программу стандартизации деталей и узлов. Корпорация предприняла массированную кампанию за использование в большинстве выпускаемых ею автомобилей одинаковых двигателей, дополнительного оборудования и деталей. Программа ставила своей целью минимизировать издержки на переналадку станков и конвейеров и повысить производительность труда. На бумаге она выглядела хорошо, но на деле каждую стандартизованную деталь приходилось конструировать таким образом, чтобы еа можно было монтировать на сериях самых больших автомобилей. Между тем отделение «Шевроле» строило машины среднего размера. Оно оказалось вынужденным устанавливать на свои автомобили системы подвески, тормоза, другие детали, предназначенные для более тяжелых «Бьюиков», «Олдсмобилей» и «Кадиллаков».
Поэтому себестоимость деталей для машин «Шевроле» не снизилась, а возросла. Например, себестоимость системы передней подвески для моделей «Чевил» стала на 7 долл. больше по сравнению с
