были нужны.
Для дилера это означало, что он может получить точные сведения о том, на какой стадии производственного процесса находится заказанный им конкретный автомобиль, когда его сборка будет завершена и когда его доставят в торговый салон. Важнейшее значение имело то обстоятельство, что разрыв во времени между поступлением заказа на новый автомобиль и его поставкой дилеру вновь созданная компьютерная система сократила с прежних в среднем шести недель до менее чем трех недель. В этом отношении мы уже могли конкурировать с «Фордом» и опередили некоторые другие отделения в отрасли.
Новая система позволяла также реагировать на внезапное повышение спроса на отдельных рынках и помогала нам быстрее, чем прежде, доставлять на эти рынки именно те автомобили, на которые предъявлялся спрос. В результате ускоренного учета заказов на новые машины мы оказались в состоянии предвидеть на несколько недель вперед потребность в материалах. Это устранило авральные поиски и переброску материалов, чтобы не останавливать конвейеры, и помогло нам более эффективно использовать оборудование.
Через два года стали обнаруживаться хорошие показатели издержек. К 1972 г. результаты были уже весьма внушительными. Издержки на доставку продукции дилерам сократились с чудовищной суммы в 7,31 долл. за каждую машину (общая сумма затрат в 1969 г. – 15 млн. долл.) до 1,66 долл. за машину (общая сумма в 1972 г. – 4 млн. долл.). Эта экономия в 11 млн. долл. поступила непосредственно в фонд прибыли отделения. Стоимость межзаводских перевозок материалов и деталей снизилась с 1,66 долл. на машину в 1969 г. до 18 центов в 1972 г., а это, разумеется, показало, что мы своевременно доставляем нужные материалы и детали именно на те заводы, где в них есть потребность.
Быть может, наиболее разительный результат и самая большая экономия были достигнуты в оборачиваемости складских запасов. В 19684. она составляла. 16 раз в год, а в 1972 г. уже 25 раз в год, то есть увеличение составило 56%. Этр высвободило сотни миллионов долларов, прежде омертвленных в материальных запасах, для использования в отделении на другие цели.
Внедрив всеобъемлющую систему компьютерного управления и контроля и осуществив соответствующие программы сокращения ассортимента продукции, мы оказались в состоянии к началу производства моделей 1973 года создать также совершенно новую, упрощенную систему учета узлов и деталей. Ее разработал Дэйв Хилл, руководитель нашего отдела компьютерного системного анализа. В течение ряда лет он самостоятельно работал над проектом такой системы и затем внедрил ее в практику. Теперь во всем отделении действовала единая система учета узлов и деталей. Проведенное упрощение учета уменьшило, например, толщину справочника конструкторских деталей с 19 Дюймов до 9.
Планирование
Наряду с изменениями в организационной структуре и системе управления и контроля нам пришлось также изыскивать эффективный способ увязки воедино всех разнообразных участков деятельности отделения «Шевроле». Нам нужен был какой-то орган для координации работ подразделений «Шевроле», становившихся все более отдаленными и изолированными друг от друга по мере того, как отделение разрослось в 60-х годах без четкого руководства и продуманного плана. Кустарные связи, подобные практиковавшимся в отделении «Понтиак», были неосуществимы в таком слишком большом и широко разбросанном по стране отделении, каким являлось «Шевроле». Нигде такая изоляция, такое отсутствие надлежащих связей не проявлялись столь отчетливо, как в сбытовом аппарате. Будучи очень мощным и важным подразделением «Шевроле», этот аппарат тем не менее редко поддерживал сколько-нибудь тесную связь с остальными подразделениями предприятия. Хотя и в меньшей степени, все другие подразделения также были некоммуникабельными. Это не означает, что служащие различных управлений не желали разговаривать друг с другом. Это означало лишь то, что аппарат одного управления был очень мало осведомлен о деятельности других управлений. Сбытовики, например, не имели почти никакого отношения к планированию ассортимента продукции. Они просто принимали произведенные автомобили с заданием «продать их во что бы то ни стало». Так обстояло дело в то самое время, когда связи сбытового аппарата с нашими дилерами и клиентами должны были обеспечивать остальные подразделения «Шевроле» надежной информацией о том, какие именно автомобили пользуются наибольшим спросом, как меняются вкусы покупателей и как такое изменение вкусов может повлиять на будущий спрос на легковые и грузовые автомобили.
Требовалось нечто такое, что объединило бы усилия всех управлений отделения и резко увеличило бы вклад сбытовиков в общее руководство отделением в целом. Ответом на это требование явилось образование комитета планирования, группы из 46 человек, включавшей генеральных директоров управлений, их помощников и ряд заведующих отделами. Председателем этого комитета был назначен Фрэнк Уинчел. Комитет собирался не реже одного раза в месяц, иногда чаще, в здании конструкторского управления «Шевроле», на территории Технического центра «Дженерал моторс». Первую половину дня комитет обсуждал все разнообразные аспекты деятельности отделения, затем он делился на две секции, занимавшиеся соответственно, оценкой текущей продукции и рассмотрением планов разработки новой продукции.
В секции текущей продукции подробнейшим образом обсуждались все вопросы, касавшиеся легковых и грузовых машин, которые мы в данное время продавали: структуру издержек на их производство и сбыт, отклонения от установленных смет, производственные проблемы, программы возможного сокращения издержек. Я добивался того, чтобы каждый служащий отделения знал обо всем, что происходит на всех его участках.
Секция планирования новой продукции занималась детальным рассмотрением всех наших программ разработки новой продукции и новых идей, а также предполагаемых изменений в методах управления отделением.
Каждый участник этих заседаний мог свободно излагать свои соображения и вносить предложения по всем вопросам деятельности отделения. Наблюдалось известное нежелание одних администраторов высказываться по поводу дел, входящих в круг обязанностей других. И если все же такие замечания делались, они поначалу воспринимались довольно плохо. Это было вполне естественно. Барьеры на пути установления связей нелегко снимаются. Вскоре, однако, руководители различных рангов перестали опасаться открытого характера наших бесед. Они убедились в полезности общения друг с другом. И это не замедлило сказаться на упорядочении управления предприятием.
Еще более важно то, что я начал ломать глухую стену, за которой оказался сбытовой аппарат, настаивая на тщательной характеристике как уже производимой, так и перспективной продукции с точки зрения маркетинга и сбыта. Все вопросы, касавшиеся потребителей, следовало обсуждать и тем самым предоставлять сбытовикам возможность высказывать свои соображения. Это означало, что, с одной стороны, нам вовсе не нужно было говорить, например, о замене материала, используемого при изготовлении шатунов, так как потребитель не может ни увидеть,
