Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
Ловушка номер семь: вера в то, что стратегия голубого океана – это то же самое, что инновация.
Стратегию голубого океана ни в коем случае нельзя приравнивать к инновации как таковой. Инновация – это слишком обширная концепция, основанная на оригинальной и полезной идее вне зависимости от того, может ли она дать резкое повышение ценности и привлечь покупателей. Возьмем Iridium компании Motorola. Можно ли отнести эту разработку к числу инноваций? Безусловно. Это был первый спутниковый телефон, очень полезная вещь. Но имела ли место инновация ценности? Нет. Как пришлось узнать компании Motorola, прорыв в технологии не обязательно влечет за собой резкое повышение ценности, привлекающее целевую массу покупателей. Iridium была полезной технической новинкой, которая обеспечивала связь в любой точке планеты, вплоть до пустыни Гоби, но не работала в машинах и зданиях, то есть именно там, где проводят большую часть времени менеджеры крупных международных корпораций. Компании не удалось резко повысить ценность товара для целевой массы покупателей – топ-менеджеров крупных компаний.
На практике очень многие из тех, кто пытался внедрять технические инновации, не смогли создать и захватить голубой океан потому, что перепутали технологическую инновацию с инновацией ценности – краеугольным камнем стратегии голубого океана. Просто создать на основе инновации что-то оригинальное и полезное недостаточно, и голубой океан у такой компании открыть не получится, даже если ей будут петь дифирамбы все вокруг, а авторы исследования получат Нобелевскую премию. Чтобы создать коммерчески привлекательный голубой океан, компании потребуется стратегия, которая объединит в себе предложение ценности, выгоды и человеческого капитала во имя дифференциации и снижения издержек. Если компания не в состоянии отличить инновацию ценности от инновации как таковой, у нее есть все шансы получить инновацию, которая станет прорывом в науке, но не принесет с собой новых целевых покупателей, и в итоге компания так и останется в алом океане.
Ловушка номер восемь: вера в то, что стратегия голубого океана – это то же самое, что теория маркетинга и нишевая стратегия.
Конечно, в компании, пытающейся вырваться из алого океана, модели и инструментарий стратегии голубого океана могут эффективно использоваться для рефрейминга, анализа и решения различных маркетинговых вопросов. Особенно важны вопросы, связанные с созданием предложения ценности в голубом океане (об этом шла речь в первых главах книги). Но одного заманчивого предложения ценности для стратегии голубого океана недостаточно. Как мы уже говорили, добиться постоянного успеха можно лишь тогда, когда предложение ценности компании поддерживают основные внутренние и внешние игроки, участвующие в его реализации. Необходимо и наличие сильного предложения ценности. Таким образом, знак равенства между стратегией голубого океана и теорией маркетинга указывает на близорукость и отсутствие системного подхода, который необходим, чтобы сформировать надежную, высокоэффективную стратегию, способную помочь преодолеть организационные проблемы, завоевать доверие и преданность заинтересованных лиц, а также создать адекватную систему мотивации. Ошибочная трактовка стратегии голубого океана нередко ведет к недостаточной согласованности трех стратегических предложений: ценности, выгоды и человеческого капитала.
Не следует путать стратегию голубого океана и с нишевой стратегией. Если в маркетинге деление рынка на мелкие сегменты считается важным условием эффективного овладения нишевыми рынками, то стратегия голубого океана работает иначе. Она подразумевает скорее десегментацию рынка посредством поиска общих качеств у различных групп покупателей с последующим выявлением и использованием характеристик, обеспечивающих максимальный спрос среди этой аудитории. Если менеджер путает стратегию голубого океана с нишевой стратегией, он рискует с головой уйти в поиски различий между клиентами для нишевых рынков в рамках существующей отрасли, вместо того чтобы заняться поиском общих черт, которые прослеживаются в различных группах покупателей и позволяют найти и открыть голубой океан нового спроса.
Ловушка номер девять: вера в то, что в рамках стратегии голубого океана конкуренция – это плохо, хотя для компании на самом деле хорошо.
Стратегия голубого океана вовсе не подразумевает, что конкуренция – это плохо. Просто, в отличие от традиционных экономических воззрений, она не рассматривает конкуренцию как однозначное благо. В прошлом экономисты утверждали, что в отсутствие конкуренции производитель не имеет мотива для улучшения продукта или услуги, в то время как при ее наличии ему приходится прикладывать к этому усилия. Однако на уровне компании конкуренция хороша лишь до определенного момента. Когда предложение превышает спрос – а это происходит в самых разных отраслях все чаще, – интенсивная конкуренция крайне отрицательно влияет на рост и размер прибыли компании, поскольку за один и тот же пул клиентов сражается все больше производителей. Начинается ценовой прессинг, доходность падает так, что ее не разглядишь и под микроскопом, обезличивается товар, замедляется рост. Если компания продолжает борьбу, стремясь отхватить от пирога кусок побольше, но не пытаясь при этом увеличить размеры самого пирога или испечь новый, такая конкурентная схватка неизбежно влечет за собой отрицательные экономические последствия. Вот почему, согласно стратегии голубого океана, компании не следует ограничиваться борьбой с конкурентами и попытками усовершенствовать продукт или услугу в перенасыщенной отрасли; вместо этого ей необходимо добиваться инновации ценности, чтобы открыть новые рынки и находиться на них вовсе без конкурентов. Несомненно, важно знать способы борьбы с конкурентами на уже существующих рынках, но стратегия голубого океана отвечает на важный вопрос: как изменить границы отрасли и создать новое рыночное пространство, когда условия работают против вас. Именно так стратегия голубого океана рекомендует относиться к конкурентам, чтобы обеспечить себе постоянное обновление и рост отрасли.
Ловушка номер десять: вера в то, что стратегия голубого океана – это то же самое, что творческое разрушение.
Творческое разрушение происходит тогда, когда какая-то инновация вытесняет прежние технологии, продукты или услуги и таким образом разрушает существующий рынок. Обратите особое внимание на слово «вытесняет»: без вытеснения разрушения не будет. Давайте рассмотрим пример из области фотографии: появление цифровых технологий разрушило рынок фотопленки, поскольку цифровые фотоаппараты заменили пленочные. Сегодня цифровая фотография – норма, а фотопленка используется крайне редко. Следовательно, идея разрушения во многом созвучна концепции творческого разрушения Шумпетера, в рамках которой старое постоянно уничтожается или замещается новым. Однако стратегия голубого океана вовсе не обязательно подразумевает разрушение. Стратегия голубого океана – это обширная концепция, которая выходит далеко за пределы творческого разрушения, она включает в себя созидание без разрушения – собственно говоря, именно на созидание без разрушения и делается основной упор.
Возьмем, к примеру, виагру, создатели которой открыли голубой океан лекарственных препаратов, улучшающих качество жизни. Но разве виагра уничтожила отрасль, вытеснив существовавшие технологии, продукты или услуги? Нет. Компания, ее создавшая, созидала без разрушения и открыла голубой океан. Стратегия голубого океана меняет границы рынка и создает новое рыночное пространство как внутри, так и за пределами существующих отраслей. Когда, как в случае виагры, новое пространство возникает за пределами границ существующей отрасли, происходит акт созидания без разрушения. Когда же новое рыночное пространство создается в рамках существующей отрасли – например, появляется инновация, нарушающая сложившееся положение дел, – новый продукт вытесняет те, что были до него. Однако даже при изменении границ внутри отрасли стратегия голубого океана в ряде случаев позволяет созидать без разрушения. Так, игровая консоль Wii компании Nintendo создала голубой океан в индустрии видеоигр. Элемент творческого разрушения присутствовал, однако открывшееся при этом новое рыночное пространство семейных видеоигр несло в себе мощный заряд созидания без разрушения и скорее давало толчок для развития представленных на рынке игр, а не вытесняло их, сокрушая существующую структуру.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
