В любой организации есть группа людей (5–10 % общего числа сотрудников), которая оказывает огромное влияние на то, что делают и чего не делают их коллеги. Этих людей знают все. Как свидетельствует пример, приведенный выше, эти ключевые лидеры[25] могут встретиться на любом организационном уровне — от зала заседаний совета директоров до стойки регистрации. Их влияние может определяться как формальными полномочиями, так и множеством любых других факторов (личностные характеристики, стаж работы, связи). В список таких людей следует включить всех менеджеров самостоятельных подразделений, а часто и их подчиненных.
Такая концентрация влияния — настоящая находка для тех, кто занимается преобразованиями, — позволяет умножить ваши усилия в несколько раз, сфокусировав их на относительно небольшой части организации, вместо того чтобы пытаться вовлечь каждого сотрудника в отдельности. Если вам удастся привлечь этих авторитетных людей на свою сторону и воодушевить их, реализация, распространение и стабилизация пройдут куда более гладко.
Влияние ключевых лидеров
Ключевые лидеры могут встретиться на любом организационном уровне, и об этом стоит помнить. Почему? Как обнаружил один «чемпион» в ходе развертывания одной в целом достаточно успешной программы «бережливое производство + шесть сигм», многие из наиболее перспективных возможностей являются межфункциональными. Но использовать их было невозможно, поскольку лидеры отдельных подразделений не оценили по достоинству пользу, которую могла принести им и их подчиненным программа «бережливое производство + шесть сигм». В одном из подразделений этой компании результаты были ничтожными, так как ключевой лидер упорно твердил: «Мне это не нужно». Вы можете избежать подобной ситуации, следуя рекомендациям по привлечению сторонников, которые даны в следующей главе.
Однако будьте осмотрительны — вы должны кропотливо и внимательно выявить всех, кто попадает в эту категорию. Если вы то и дело слышите, как люди советуют друг другу «сходить к Джо», который работает в отделе информационных технологий, вы непременно должны побеседовать с Джо. Если Мария разбирается в тонкостях бухгалтерского учета лучше, чем кто-либо другой в отделе, не забудьте поговорить с Марией. Чем больше ключевых лидеров вы привлечете, тем больше шансов, что реализация проекта пройдет гладко и получит поддержку.
С практической точки зрения, контакт можно наладить как с глазу на глаз, так и при помощи фокус-групп, в зависимости от того, какой метод кажется вам наиболее успешным. Главное — лично пообщаться с как можно большим числом таких авторитетов. Дайте своим собеседникам возможность говорить на любые темы, но постарайтесь коснуться хотя бы некоторых вопросов, которые обсуждались с высшим менеджментом (см. перечень тем / вопросов, приведенный выше); в таком случае вы сможете сравнить представления и позиции на разных уровнях организации.
ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 5. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ УДАЛОСЬ ОБНАРУЖИТЬ
Информация от высшего менеджмента и ключевых лидеров обычно резюмируется в обучающем курсе для руководства. Такой курс охватывает важнейшие проблемы, которые могут сказаться на стратегии внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» и определить уникальность задач, которые придется решать организации в связи с реализацией программы, обучением и созданием инфраструктуры.
Скорее всего, вы обнаружите закономерности, которые показывают, что некоторые сферы деятельности вашей компании будут более восприимчивы к методу «бережливое производство + шесть сигм», чем прочие. Если менее восприимчивые сферы деятельности имеют отношение к потокам создания ценности, критичным для вашего бизнеса, вам не остается ничего другого, как включить их в программу реализации. Хотя здесь вам предстоит больше предварительной работы по обмену информацией и обучению — это необходимо, чтобы убедить людей в пользе метода «бережливое производство + шесть сигм».
Хотя каждая организация уникальна, есть ряд общих закономерностей, касающихся организаций сферы услуг, и воздействие этих закономерностей на структуру реализации вполне предсказуемо. Ниже перечислено несколько наиболее распространенных закономерностей.
1. Чтобы получить конкурентное преимущество, нужно сохранять и накапливать человеческий капитал.
2. Предшествующий опыт совершенствования невелик; ориентация на процесс слабая или отсутствует полностью, используемость данных низкая.
3. Устойчивая ориентация на людей, меньший акцент на технику.
4. «Мы и без того перегружены».
5. Высокая окупаемость стандартизации.
1. НЕОБХОДИМОСТЬ СОХРАНЯТЬ И НАКАПЛИВАТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Сервисные организации, по сути, представляют собой большие «человеческие машины», для которых высокий уровень текучести кадров столь же губителен, как для производственника — необходимость беспрерывно менять детали станков. Это верно как для бизнеса в целом, так и для реализации программы «бережливое производство + шесть сигм» в частности: обеспечить и поддерживать соответствующие темпы движения вперед будет очень непросто, если люди, которых вы обучаете на этой неделе, уйдут на следующей. Эта проблема особенно остра в отношении «чемпионов», «черных поясов», «мастеров черного пояса», которые проходят расширенную подготовку. Если через несколько месяцев после начала реализации они уйдут, все знания, за которые вы заплатили, будут потеряны вместе с ними, и вам придется вкладывать деньги в обучение следующей группы. Как правило, причина ухода этих людей — упущения менеджмента. То же самое верно в отношении членов команд, занимающихся реализацией проектов: высокая текучесть кадров может привести к потере накопленного на низовом уровне базового опыта и знаний.
Организации, которым удается сохранить своих сотрудников, включая участников программы «бережливое производство + шесть сигм», оказываются в преимущественном положении по сравнению с конкурентами. Чтобы добиться таких результатов, нужно следовать рекомендациям, которые даны в данной и следующих главах: в частности, отбирать кандидатов в «черные пояса» с учетом их лидерских навыков, поддерживать в организации высокую прозрачность программы «бережливое производство + шесть сигм», при первой возможности демонстрировать, что этот проект — важнейший фактор успеха и т. д. Использование таких методов означает, что ваши лучшие сотрудники могут «уйти» лишь на повышение, а не за дверь.
2. ПРЕДШЕСТВУЮЩИЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ НЕВЕЛИК; ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОЦЕСС СЛАБАЯ ИЛИ ОТСУТСТВУЕТ ПОЛНОСТЬЮ, ДАННЫЕ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ РЕДКО
Задумайтесь на минуту о четырех организациях, о которых рассказывалось в части I: большая их часть, впоследствии вошедшая в состав Lockheed Martin, имела некоторый опыт совершенствования и знала, что он может принести огромную пользу вспомогательным функциям. Опыт повышения качества в той или иной мере распространен и в сфере здравоохранения (пример Stanford Hospital and Clinics), главным образом потому, что параметры качества давно учитываются при аккредитации. Но ни в Bank One, ни в муниципалитете Форт-Уэйна основной контингент служащих почти не имел опыта совершенствования в области качества.
