ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 1. ВЫБРАТЬ «ЧЕМПИОНА»
Выбор или назначение корпоративного «чемпиона» метода «бережливое производство + шесть сигм» нужен по вполне понятной причине: ему или ей предстоит возглавить дальнейшую работу, связанную с подготовкой и развертыванием данной программы. Иметь «чемпиона», который приступает к работе на самом раннем этапе и подчиняется непосредственно генеральному директору, весьма важно, поскольку:
• регулярное общение между корпоративным лидером и «чемпионом» способствует тому, что информация, распространяемая в организации, становится последовательной и согласованной;
• «чемпион» будет болеть за дело, которое планировалось при его непосредственном участии;
• деятельность «чемпиона» будет более плодотворной, если у него есть возможность обсудить с руководством причины, по которым организация взялась за «бережливое производство + шесть сигм».
Вся подготовительная работа, связанная с реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» нацелена на создание альянсов и установление связей с приоритетами менеджмента. Именно поэтому успешный «чемпион» должен обладать превосходными навыками общения с людьми и при этом разбираться в бизнесе, не говоря уже о навыках планирования и реализации, знании «бережливого производства + шесть сигм» и т. д.
ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 2. СДЕЛАТЬ «ФОТОГРАФИЮ» ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРАЯ ПОСЛУЖИТ ТОЧКОЙ ОТСЧЕТА
Первый шаг при составлении любого плана — понять, с чего вы начинаете. «Чемпион», работая совместно с высшим руководством, должен собрать основную информацию по двум направлениям: статус компании в целом и ее основных подразделений (что во многом близко к оценке конкурентоспособности, описанной в главе 4) и существующие представления / отношение к переменам в целом и к переменам в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» в частности.
Хотя высшее руководство может быстро представить информацию о статусе организации в целом, некоторую базовую информацию полезно собрать заранее, чтобы удостовериться, что все, кто участвует в принятии решений, имеют сходное мнение. Отнеситесь к этому как к ежегодному медосмотру: вы просто собираете данные о финансовых показателях работы организации и ее важнейших подразделений, выясняете, как распределены кадровые ресурсы и т. д. Соберите любую информацию об удовлетворенности клиентов.
Кроме того, на этом этапе поможет сопоставительный анализ: посетите другие компании, которые применяют шесть сигм или «бережливое производство + шесть сигм», посмотрите, что у них работает, а что нет. Изучите, как осуществляется адаптация программ к их стилю работы, культуре, потребностям бизнеса и т. д.
ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 3. ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ ВЫСШЕГО МЕНЕДЖМЕНТА
Как правило, для проведения интервью «чемпион» и / или эксперты, приглашенные со стороны, встречаются с генеральным директором и подотчетными ему лицами один на один. Цель таких интервью — выявление важнейших составляющих успеха для бизнеса в целом (что нужно для повышения ROIC и доли рынка) и самой программы «бережливое производство + шесть сигм» (как убедиться, что мы используем «бережливое производство + шесть сигм» как инструмент, способствующий реализации корпоративной стратегии? что может помешать нам в этом?).
Поскольку цель состоит в выявлении факторов, определяющих план реализации, перечень обсуждаемых вопросов обычно включает:
• опыт предшествующих программ преобразования (продолжают ли они действовать? почему да или почему нет? какое отношение они вызывали — воодушевление или скепсис?);
• осмысление корпоративной стратегии и приоритетов:
— важнейшие места продаж и набор товаров / услуг организации,
— основные барьеры, которые могут препятствовать или сорвать реализацию стратегии (например, считают ли люди, что компания может позволить себе сделать 1 % кадрового состава «черными поясами», работающими на условиях полной занятости?);
• существующее отношение к методу «бережливое производство + шесть сигм» (рассматривается ли этот метод как средство достижения целей или воспринимается как неизбежное зло?);
• как принимаются решения и разрешаются конфликты (стили принятия решений, приверженность принятым ранее коллективным решениям, поддержка противоречащих точек зрения, уровень, на котором осуществляется принятие решений);
• какой фактор люди считают ключевым, чтобы добиться в данной организации личного успеха;
• как соотносятся стратегическое планирование и личные цели при аттестации;
• как выполняется работа (сотрудничество или обособленность);
• наличие на организационном и личностном уровне понимания и опыта работы с какими-либо составляющими «бережливого производства + шесть сигм» (процессы, сбор данных, сокращение времени цикла, обмен лучшими методами и т. д.);
• история обучения: какие мероприятия по обучению проводились в компании в прошлом? каким навыкам уделялось внимание? какова была эффективность таких мероприятий?
• проблемы профсоюзов: в какой мере при внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм» следует учитывать влияние профсоюзов?
• как осуществляется в организации развертывание стратегий, целей, систем показателей успешной деятельности и целевых показателей? какие структуры и процессы используются для определения приоритетов совершенствования? как отслеживается прогресс и кто участвует в этих процессах?
• работа в команде / сотрудничество (или отсутствие таковых) в данной организации; склоки;
• открытость новым подходам. Насколько распространен синдром «придумано не здесь»?
Вопросы о принятии решений и коммуникации
Вопросы о том, как осуществляется управление и как разрешаются конфликты, тесно связаны с принятием решений. Исследование подхода к принятию решений позволяет вскрыть важные особенности динамики, которые могут повлиять на планы и тактику реализации.
Задавая эти вопросы всем представителям высшего руководства, можно понять, насколько проблематичен вопрос о стратегии реализации проекта. Опытный интервьюер сумеет завоевать доверие интервьюируемого и уловить несоответствия в интерпретации ролей и стратегии. Многие возможности метода «бережливое производство + шесть сигм» приходятся на «мертвые зоны» между функциональными подразделениями или на процессы, которые пересекают традиционные границы, поэтому вы должны знать, готовы ли составные части организации объединиться и поддержать межфункциональные цели, которые могут не принести непосредственной выгоды отдельному подразделению.
ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 4. ПРИВЛЕЧЬ ОБЩЕПРИЗНАННЫХ ЛИДЕРОВ С ПОМОЩЬЮ ФОКУС-ГРУПП И ИНТЕРВЬЮ
В одной организации, которая приступила к реализации проекта «бережливое производство + шесть сигм», работал рядовой сотрудник, который по совместительству служил пастором. Свадьбы половины работников компании происходили при его участии, и это было не простым совпадением. Он пользовался глубоким уважением большинства сотрудников, и к его мнению прислушивались все. К сожалению, при планировании программы «бережливое производство + шесть сигм» и ее запуске никто не удосужился побеседовать с ним или привлечь его к участию в работе. Впоследствии все признали, что именно эта оплошность стала одной из основных причин, по которым инициатива столкнулась с резким неприятием во многих подразделениях организации.
