Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
• Нам следует защитить свои нынешние позиции в Европе. Этот регион остается перспективным в плане потенциального роста, поэтому не следует давать конкурентам возможность легко там закрепиться.
• Мы должны понять, какие у наших клиентов цели и виды на будущее. Это облегчит нам планирование дальнейшего развития и поможет лучше предугадывать и выполнять запросы клиентов.
• Лицензирование использования наших брендов может стать хорошей программой. Но надо тщательно продумать, как и где это делать, чтобы избежать негативных последствий для нашего бизнеса.
• Взаимоотношения с клиентом А и восстановление отношений с клиентом B заслуживают наивысших похвал. Ситуация с В в Южной Европе заставила нас всех проснуться, и ваша реакция на нее была великолепной. Сейчас надо добиваться большего соответствия наших услуг потребностям клиентов, особенно если мы хотим поддерживать на свои услуги высокие цены.
• Очевидно, что финансировать все проекты этого плана мы не можем. Вы должны выбрать среди имеющихся у вас возможностей приоритетные, а для тех, которые менее важны, творчески поискать другие источники финансирования, например, государственные программы.
• Круговая диаграмма, показывающая портфель затрат наших крупнейших клиентов, – хороший способ иллюстрации наших позиций. Используйте ее, чтобы отслеживать наше продвижение вперед.
• Для выведения на рынок продукта Y нужна очень хорошо подготовленная клиентская база. Клиентам D, Е и F нужно найти способы повышения эффективности в своем сегменте рынка, и наш продукт очень может им в этом помочь.
• Внедряя нашу стратегию развития на смежных рынках, мы должны строго следить за тем, чтобы наши действия по-прежнему отвечали запросам покупателей. Ваши ремонтные мастерские должны обеспечить как минимум тот же уровень сервиса, который мы предлагаем сейчас.
• Группа K хорошо поработала, хотя не вполне понятно, сможем ли мы сохранить здесь свое преимущество.
• Предприятие Z в опасности. Следует ждать появления новых конкурентов и следить за затратами.
• Нам нужны новые партнеры-дистрибьюторы, которые сделали бы предложение ZZ еще более экономически выгодным в глазах клиентов. Для этого продукта не нужны продавцы, здесь необходимы эксперты-консультанты.
• Следует продолжать работать с нашим лобби в правительстве, чтобы показать верхушке конгресса преимущества нашей продукции и устранить нынешние неправильные представления о нем.
• Прежде чем мы сможем предложить новые продукты, надо усовершенствовать нашу производственную базу. Хотя некоторые улучшения уже есть, сроки поставки запчастей у нас неприемлемые.
• Наращивая мощности, следует позаботиться о том, чтобы они оставались достаточно гибкими. Мы должны быть готовы к возможному спаду на этом рынке. В качестве вероятной площадки для переноса производства имеет смысл рассмотреть Таиланд, а вот насчет Среднего Запада я сомневаюсь.
• Прежде чем искать источники снабжения и начинать производство в Азии, необходимо понять динамику изменения курсов местных валют. Нужно решить, будет ли это по-прежнему иметь смысл, если азиатские валюты пойдут вверх. Следует также определить, какие комплектующие можно закупать на местном рынке, а какие нет. Мы должны быть уверены, что наши главные поставщики будут удовлетворять наши потребности и по качеству, и по количеству. Это особенно важно при принятии решения относительно месторасположения завода X.
• Нужно очень серьезно подходить к патентованию и защите нашей интеллектуальной собственности. Присмотритесь, не нарушает ли компания-конкурент X наши патентные права.
• При переходе к технологии DDD следует максимально ее упростить. Мы можем по максимуму использовать ее выгоды, не обременяя свое производство всеми сопутствующим этой технологии сложностями.
• Оставьте проведение тренингов для персонала одной из приоритетных задач. Вводите новые программы обучения, насколько позволяют возможности вашего бюджета.
• Нам нужно подготовить руководящую группу из специалистов в разных областях, что соответствовало бы глобальным потребностям этого бизнеса.
• У вас получился хороший план, который потребует большой работы руководителя. В ваших руках прекрасный бизнес, у которого много возможностей. Выделите приоритеты среди проектов роста, чтобы мы получали максимальные прибыли на сделанные инвестиции. И наконец, не забывайте держать всех сотрудников организации в курсе ваших стратегических идей и программ. Понимание и сопричастность работников станет фактором вашего успеха.
В этих главах, посвященных стратегии, и ранее, при рассмотрении бизнес-процесса управления персоналом, мы изложили, каким образом можно точно определить, куда руководство хочет привести свою организацию и кто ее будет туда продвигать. Теперь обратимся к специфике краткосрочных задач, выполнение которых укладывается в четыре квартала. От исхода этого бизнес-процесса, который мы называем основной деятельностью, зависит очень многое. Именно в этом бизнес-процессе отдельные части организации объединяются в единое целое.
Глава 9
Основная деятельность: устанавливаем связь со стратегическим планированием и управлением персоналом
Представьте себе, что ваш начальник попросил вас приехать из Чикаго в г. Оскалуза в штате Айова. Он спланировал для вас бюджет и точно задал все параметры этого путешествия длиной 510 километров. На бензин вы можете потратить не более 16 долл., время вашей поездки не должно превышать 5 часов 37 минут, при этом вы не можете двигаться со скоростью выше 100 километров в час. Но ни у кого нет карты, на которой был бы обозначен маршрут до Оскалузы, как нет и уверенности, что по дороге вас не застигнет ураган.
Абсурд? Но ведь именно так многие компании трансформируют свои стратегические планы в планы производственные. Они путают составление производственного плана с финансовым планированием, прописывая результаты, которых вы должны достичь – доходы, расходы, прибыль, – и ресурсы, которыми вы располагаете для их достижения. Но в этом процессе упущен вопрос о том, как именно вы будете достигать этих результатов, и не учтена вероятность того, что вы вообще можете их не достичь, – подобный план оторван от реальности. Следует обратиться к опыту компаний, обладающих культурой исполнения: вам нужен производственный процесс на базе производственного плана, который увязывает стратегию и кадровые ресурсы предприятия.
Бизнес-процесс стратегического планирования призван определить, к чему стремится организация; бизнес-процесс управления персоналом указывает, кто именно приведет ее к цели. Производственный план призван указать вашим сотрудникам маршрут движения. Долгосрочные цели в нем разбиваются на краткосрочные задачи. Для выполнения этих каждодневных задач необходимо, чтобы решения, принимаемые в организации, согласовывались бы как в начале выполнения плана, так и в ответ на изменения условий бизнеса. Так из-за фасада цифр выступает реальность. Производственный план – это не смета под девизом «заработать завтра больше, чем вчера». Если к производственному плану подходить только с точки зрения финансово-бюджетных показателей, мы будем определять перспективные цели нашего движения, глядя в зеркало заднего вида; хороший производственный план – это прежде всего взгляд вперед, это ответы на вопросы «как».
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
