Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Итак, этого сотрудника мало радовали поощрения за хорошую работу, но очень беспокоили вычеты за плохую. Премии не были для него стимулом, а вот вычеты задевали за живое. Предприниматель в конце концов выяснил, как изменить поведение сотрудника, но при этом потерял его. Свободные агенты — люди непростые. И если вы убеждены, что знаете, как заставить их работать, займитесь прежде вашими предрассудками.
Иллюзия «я знаю, что им нужно» простирается далеко за пределы финансовой сферы. Как правило, в 20 с лишним лет люди хотят учиться делу, после 30 лет — продвигаться, после 40 — руководить. Но в каком бы возрасте человек ни был, его желания, словно ртуть, ускользают от нашего понимания. Необходимо на каждом шагу выяснять, чего он хочет, напрямую спрашивая его об этом, и не думать, что один ответ подходит для всех случаев. В 24 года человека может совершенно не волновать гармоничный баланс «работа — личная жизнь», а в 34 он сочтет его принципиально важным.
Вот пример еще не завершенной карьеры шорт-стопа Алекса Родригеса. В 20 лет он выиграл титул лучшего бэттера в составе «Сиэтл Маринерс», а четыре года спустя перешел в «Техас Рэйнджерс» ради грандиозной зарплаты 25 миллионов долларов в год, завоевал звание самого ценного игрока Американской лиги и трижды удостоился звания чемпиона по хоум-ра- нам. Еще через четыре года, будучи сравнительно молодым 28-летним человеком, Родригес перешел в «Нью-Йорк Янкиз». По всеобщему признанию, он был выдающимся игроком, но две команды его отпустили! На самом деле, конечно, не команды отпускали его, а он уходил из них — первый раз ради денег, второй раз ради победы в чемпионате США по бейсболу, где «Янкиз» неизменно лидировали. Классический случай свободного агента в действии (особенно потому, что понятие «свободная деятельность» возникло именно в бейсболе после судебного прецедента 1975 года, позволившего игрокам свободно менять команды). Перед нами пример, показывающий, что а) работник играет по своим правилам, б) использует организацию для удовлетворения своих потребностей и в) эти потребности со временем меняются.
Если вернуться к изложенной выше истории предпринимателя и технического писателя, то я не знаю, чем смог бы помочь, разве что объяснил бы предпринимателю непродуктивность традиционной системы кнута и пряника. Пряник в виде премий за аккуратность на технического писателя явно не подействовал. Но отсюда никак не следует, что кнут вычетов понравился ему больше.
Я знаю не меньше их
Давно прошли времена, когда руководители лучше всех в компании знали, как выполнить любую работу. Питер Друкер справедливо заметил, что менеджер будущего должен уметь спрашивать, а не приказывать. Друкер понимал: высокообразованные, квалифицированные специалисты будут знать больше всякого менеджера. Будущее уже наступило, и оно мстит. Действительно умные руководители должны освободиться от излишнего самомнения. Их претензии, что они знают не меньше своих сотрудников в специальных областях, негативно сказываются на работоспособности подчиненных и в конечном счете на авторитете самого руководителя.
Ненавижу этих эгоистов
Сколько раз к вам приходили сотрудники с жалобами на то, что работа не доставляет им удовольствия, а ваша первая мысль была такой: «Что ты ноешь, болван? Я плачу тебе кучу денег за дело, а не за удовольствие. Иди работай»?
Сколько раз люди приходили к вам с сообщением, что их приглашают в другую компанию, и в надежде, что вы предложите им лучшие условия, поскольку они не хотят покидать вас или компанию, а вы в ответ думали: «Какой же неверный и неблагодарный тип, какой предатель?»
По моему мнению, эти грубые неандертальские реакции — тоже проявление предрассудка. И нетрудно понять, почему руководители так реагируют. Предубеждение укоренялось в них десятилетиями. По традиции, крупные компании США извлекали выгоду из односторонней позиции. Если обязанностью компании была максимизация прибыли для нее и акционеров, то обязанностью отдельных работников — отречение от собственных интересов и концентрация на благе компании. Вопрос «А что это даст мне?» считался вопиющей бестактностью со стороны сотрудника.
Думаю, все мы согласимся, что в нынешних условиях, когда «члены организации» замещены высокомобильными свободными агентами, ни один руководитель не должен быть обескуражен желанием работников позаботиться о своих интересах. Это желание нельзя порицать и приравнивать к чистому эгоизму. Напротив, его следует принимать как должное, поскольку проблему сравнительно легко контролировать, если в ваших руках все властные полномочия.
Один способный агент рассказал мне об открывшей ему глаза встрече с Джеком Уэлчем, когда тот был президентом General Electric. Фирма рассказчика только что оформила новый долгосрочный контракт для диктора вещательного отделения GE, входившего в состав NBC, с большим повышением зарплаты и опционами на акции.
На совещании Уэлч упомянул имя диктора, и агент горделиво-заискивающим тоном вставил: «Боюсь, господа, мы заставили вас немного раскошелиться для этого парня».
Глаза Уэлча на мгновение сверкнули, и агент подумал, что без нужды оскорбил легендарного управляющего. Но Уэлч серьезно и спокойно произнес: «Вы заблуждаетесь. Вы нисколько не надули нас. Это мы хотели дать ему денег. Мы сделаем все, чтобы ему было хорошо».
Вы тоже должны так относиться к вашим требовательным, просящим и якобы «эгоистичным» работникам. Гневаться на них и отталкивать — значит не понимать их и в конечном счете потерять. Вы просто совершите акт корпоративного жертвоприношения.
Я всегда найду замену
В прошлые времена богатство во многом зависело от контроля над землей, материалами, фабриками и оборудованием. В этих обстоятельствах работник больше зависел от компании, чем она от него. Теперь ключ к богатству — знание. Поэтому компании гораздо больше нуждаются в профессионалах, чем профессионалы в компаниях. И хуже всего, профессионалы об этом знают! Они рассматривают себя не как рядовой товар, а как многофункциональный актив, не зависящий более от прихотей компании. Разница на первый взгляд малозаметная, но существенная: свободный агент уверен, что всегда где-нибудь найдет работу получше. А вот если ли бы он был рядовым товаром, любой мог бы его заменить (такое, как мы знаем, теперь невозможно).
Умные руководители чувствуют ситуацию. Они начинают осознавать, что их отношения с наиболее ценными сотрудниками — это скорее стратегический альянс, нежели обычное трудовое соглашение. Они знают: классный профессионал может уйти в любое время. Я опросил 120 топ-менеджеров одной из ведущих высокотехнологичных компаний мира на такой предмет: «Может ли самый перспективный лидер, работающий у вас, уволиться и за неделю найти себе работу в другом месте с повышением оклада?» Все 120 ответили утвердительно!
Я совершенно уверен, что именно из-за предрассудков руководства Шакил О’Нил покинул в 1995 году «Орландо Мэджик» и перешел в «Лос-Анджелес Лэйкерс». (Это все равно, как если бы Microsoft отпустила Билла Гейтса или Sony Music вычеркнула Брюса Спрингстина из своего каталога звукозаписей. Некоторые таланты незаменимы.) Конечно, держать Шака было накладно, но в «Орландо» наверняка считали, что он вполне заменим и за меньшие деньги можно приобрести похожего игрока. Это предрассудок, который дорого обходится. Потеряв О’Нила, «Орландо» превратилась во второсортную команду, а «Лэйкерс» с его приходом выиграла три первенства мира.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
