Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
Доббин и его коллеги побеседовали с сотнями директоров для выяснения причин ситуации. Оказалось, что эти программы не работают потому, что они направлены на усиление контроля над руководителями. Программы держат их в ежовых рукавицах, ограничивая свободу действий в вопросах найма работников и их продвижения по карьерной лестнице. Однако руководители такому подходу сопротивляются. «Вы не привлечете руководство на свою сторону, оказывая давление при помощи все новых правил и программ переподготовки, – пишут исследователи. – Как обнаружили социологи, люди часто восстают против правил, желая утвердить свою независимость. Попытайтесь заставить меня выполнить пункты А, Б и В, и я сделаю все наоборот, лишь бы доказать, что являюсь самостоятельной личностью»{294}.
Например, в недавнем лабораторном эксперименте на людей оказывали давление, чтобы они согласились с брошюрой, осуждающей предрассудки, связанные с этнической принадлежностью, но после ее прочтения они продемонстрировали еще более сильную предвзятость. Брошюра уменьшала предрассудки только тогда, когда люди чувствовали свободу в том, чтобы соглашаться или не соглашаться с ней, то есть тогда, когда у них была свобода выбора. Доббин и его коллеги увидели то же самое и в проблеме тестов на профпригодность. Например, в одной компании на западном побережье, производящей продукты питания, менеджеры заставляли проходить такие тесты только незнакомцев – преимущественно представителей этнических меньшинств. А своих белых друзей брали на работу без всяких тестов.
Что могут в этом отношении сделать руководители? Ниже приводятся некоторые решения, эффективность которых за последние три десятилетия наглядно показали исследования.
Один из хорошо работающих инструментов – это добровольные программы повышения разнородности коллективов. Люди часто брюзжат по поводу обязательных программ и в то же время охотно участвуют в добровольных мероприятиях. Они становятся гораздо более восприимчивыми к новым идеям, если видят в программе возможность по собственному желанию научиться чему-то новому, а не насильственный ритуал.
Целевой подбор кадров – это еще один хороший метод. Его идея состоит в том, чтобы целенаправленно искать кандидатов на работу среди недостаточно представленных в коллективе социальных и этнических групп. Делать это можно силами самой фирмы либо с использованием программ подбора кадров в университетах или различных организациях. Здесь, как и в программах по повышению разнородности коллективов, менеджеры сами должны решать, хотят ли они в этом участвовать. Если они делают это добровольно, то могут увидеть в таких программах возможность привлечения новых специалистов, а не исполнение чьего-то решения, которое ограничивает их собственную власть. «Наши собеседования показывают, что в случае приглашения в добровольные программы менеджеры охотно в них участвуют, – пишут ученые. – Это происходит потому, что им как бы посылается позитивный сигнал: помогите нам найти больше разных многообещающих работников!»{295}
Официальные программы наставничества для младших сотрудников (независимо от их пола и возраста) и перекрестные тренинговые программы (в которых будущие менеджеры пробуют себя в разных командах на разных служебных ролях) также могут быть весьма полезными. Причина состоит в том, что они не навязывают участникам правила, касающиеся развития разнородности коллектива. Зачастую такие программы создаются вообще без учета этой темы. Тем не менее в ходе их реализации менеджеры проходят через различные группы, и одно это уже снижает предвзятость. Старший менеджер-мужчина, ставший наставником молодой женщины, может убедиться в ее профессионализме. И когда откроется вакансия менеджера, он с большей долей вероятности порекомендует ее в качестве кандидата на выдвижение.
Конечно, во многих организациях существует и неформальное наставничество. Однако официальные программы, где за наставником закрепляется ученик, работают значительно лучше. Вот что пишут об этом Доббин и его коллеги:
Если белые мужчины обычно склонны находить себе наставников самостоятельно, то представители других этнических групп и женщины обычно нуждаются в помощи официальных программ. Одна из причин этого состоит в том, что белые мужчины-руководители испытывают дискомфорт в неформальном общении с молодыми женщинами или мужчинами иного этнического происхождения. В то же время они с удовольствием занимаются с назначенными им учениками. Поэтому женщины и представители различных этнических групп часто первыми записываются в официальную программу наставничества{296}.
Также выяснилось, что помочь может и наличие в компании людей, которые будут целенаправленно заниматься вопросами повышения разнородности коллектива, – даже если у такой рабочей группы может быть немного власти за исключением сбора данных и составления докладов. Такая группа может, например, периодически отслеживать показатели, характеризующие разнородность кадрового состава в различных подразделениях, и разрабатывать меры по ее повышению. Не слишком ли однороден по составу резерв кандидатов на работу в таком-то отделе? Не ущемляется ли право на продвижение по службе женщин и представителей различных этнических групп? Не происходит ли так, что в некоторых подразделениях они вообще не подают заявления на более высокие должности? Получив ответы, члены упомянутой рабочей группы могут поставить такие же вопросы и в своих отделах.
Контроль многообразия в организации работает, потому что люди хотят выглядеть непредвзятыми. Когда руководители знают, что кто-то следит за показателями в отношении развития разнородности коллектива, то задают себе вопросы: «Может быть, мне отступить на шаг назад и спокойно взглянуть на ситуацию? Может быть, мне стоит подумать о подборе более широкого кадрового резерва из достойных людей? Может быть, я рассматриваю на прием в свою группу только первых пришедших мне на ум кандидатов?»
Многие доброжелательные руководители, которые привержены идее развития разнородности коллектива, часто расстраиваются, что их усилия приносят мало результатов. Обычные стратегии в этой области, в основе которых лежат правила и контроль, часто не срабатывают. Однако описанные выше подходы – добровольные программы развития разнородности, целенаправленная тактика подбора кадров, официальные программы наставничества, перекрестный тренинг менеджеров и рабочие группы по повышению разнородности коллективов – работают. В тех фирмах, примеры которых приводит Доббин, за пять лет эти программы значительно увеличили количество женщин и представителей различных этнических групп в аппарате управления, часто на двузначные показатели в процентах.
Эти стратегии срабатывают, потому что относятся к разряду «мягких инструментов». Они не пытаются подавить людей и отстранить от контроля над ситуацией. Вместо того чтобы опутывать директоров паутиной из новых «можно» и «нельзя», эти программы заинтересовывают их. Они дают им возможность познакомиться с более широким кругом людей. И эти программы обращены к их желанию хорошо выглядеть в глазах других.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
