Приложение
Анализ идеи пространства в 1000 случайных отчетов о развитии лидеров
Чтобы проверить ценность данной модели в реальном мире, я хотел сравнить ее с приемами лидерства, которые используют такие консультации, как CDP, Korn Ferry и Egon Zehnder. Что еще важнее, я хотел сравнить ее с настоящими приемами лидерства, которые используют глобальные компании. Поэтому я проанализировал более пятидесяти различных приемов лидерства, включая те, что используют в различных компаниях списка FTSE 100 и Fortune 500 и таких организациях, как Государственная служба Великобритании и Армия США. Справа в таблице вы увидите ключевые элементы этих лидерских структур (они очень похожи, что неудивительно) и их соответствие каждому элементу модели «Создания пространства».
Таблица иллюстрирует силу центральной идеи этой книги. Большинство людей в бизнесе хотят улучшить все способности, перечисленные справа. И действительно, компании тратят около 10 миллиардов долларов в год, пытаясь помочь сотрудникам стать лучше. Однако без пространства из левой колонки вы не освободитесь, чтобы улучшить свои способности из правой. И вновь вначале нужно создать пространство. Развитие одного выливается в рост другого.
Моя старая консультация оценила более 50 000 лидеров за последние 25 лет, и она располагает непревзойденной базой данных результатов. Это позволило им сравнить, соответствует ли каждый человек их принципам лидерства, касающимся различных норм (например, претендент на позицию старшего лидера). Работая там, например, я помог крупной строительной компании из списка FTSE 100 оценить людей, которые могли бы занять место их следующего генерального директора. Мы смогли сравнить кандидатов с другими людьми их уровня в компаниях FTSE 100, а также с их коллегами в сфере строительства. Я также помог одной из крупнейших компаний в сфере телекоммуникации найти и развить самого вероятного кандидата на пост генерального директора. И снова мы смогли сравнить этого человека с сотнями «преемников директора», которых фирма оценила за последние два десятка лет.
Проблема, с которой я столкнулся, заключалась в том, что схема, которую мы использовали в YSC, не выделяла пространство в отдельную зону. Вместо этого она оценивала более традиционные лидерские способности, такие как стратегическое планирование и т. д. Поэтому я изучил 1000 случайных докладов, написанных примерно 50 консультантами со всего мира о лидерах в каждом регионе – в Европе, Америках, Африке, Азии и на Ближнем Востоке – за последние 2 года[9]. В них был не только психологический портрет оцениваемого, но и приблизительно полдесятка сильных сторон и примерно то же число сфер, нуждающихся в развитии. Доклады были анонимными (из них была удалена вся личная информация), и я несколько дней читал их. Я отметил, что сферы развития в каждом докладе содержали слова, связанные с пространством. Там упоминалось само слово «пространство», а также связанные концепции, например «сделать шаг назад» или «освободить место».
Вот несколько примеров сфер развития, записанных разными консультантами.
Пространство для мыслей:
Он мог выделить время, чтобы отступить и подумать о работе с долгосрочной, масштабной точки зрения.
Ей нужно найти пространство, чтобы думать и учиться на своем опыте.
Чтобы продвинуться вперед, ему понадобится создать пространство, концентрируясь на долгосрочной стратегии и на том, как повлиять на нее, чтобы его влияние распространилось за пределы его юрисдикции.
Пространство для общения:
Советую ей обдумать, как вдохновить свою команду. Она должна позволить себе найти и выразить свои чувства более открыто, вместо того чтобы пытаться ими управлять.
Ему будет полезно найти время, чтобы создать богатые, глубокие отношения с людьми, вместо того чтобы подходить к ним с тактической и деловой позиции, которая ограничивает настоящую связь.
Ему нужно найти время и волю, чтобы отступить от собственных хлопот и по-настоящему объединиться с командой, чтобы понять их потенциал, снять ношу со своих плеч…
Пространство для дел:
Она хорошо умеет крутиться, но рискует отвлечься от ключевых, долгосрочных обязанностей.
Ему не помешало бы сознательно дать [своей команде] больше пространства и принять, что его задача – поддерживать их успех.
Ей пошло бы на пользу отойти в сторону и перестать лезть во все повседневные дела. Вместо этого ей следовало бы стать организованнее и вдумчивее в планировании повестки, манере управления людьми и обязанностях в долгосрочной перспективе.
