ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ РОСТ
К концу 2000 года Япония зафиксировала отрицательный рост в пятнадцати из двадцати шести предыдущих кварталов. Цены на токийскую недвижимость за десять лет упали на две трети. Четверть японских домов стоила меньше, чем закладные на них. Когда безработица дошла до беспрецедентных пяти процентов, национальные суды завалили делами о расследовании сотен преждевременных смертей и самоубийств корпоративных служащих и мелких бизнесменов, вызванных перенапряжением и чрезмерной работой. Банки накопили массу «плохих долгов», которые отказывались признавать и списывать. Министерство финансов и Банк Японии снизили ставку рефинансирования до нуля процентов и существенно увеличили размеры национального долга (до самого большого в мире), подписавшись на масштабные государственные проекты. Обе эти меры были призваны стимулировать экономику, «завести» ее. Однако построенные на деньги налогоплательщиков мосты вели в буквальном смысле «в никуда» — иронично и символически намекая на банкротство породившей их политики. Радикальные критики стали заключать, что японская экономика не просто остановившийся мотор, но мотор устаревший, нуждающийся в полной замене. Авторы книги «Может ли Япония конкурировать?» перечисляли скорбный список обвинений: японские компании слишком долго гнались за долей на глобальном рынке — ценой прибыльности; они добились удивительной производительности труда — но отдача от расходования капитала низка; они не смогли развить новые экспортные отрасли; освоить Интернет и справиться с возможностями биотехнологий; короче говоря, японцы в цифровую эпоху походят на динозавров. Поддерживая тезис Доуэра, они сомневались в том, что Япония блестяще справилась с поражением 1945 года, нефтяным шоком 1973 года и ревальвацией йены в 1985 году — все победы только внешние. Могла ли Япония самостоятельно справиться с травмой? Или же снова спасение должно было прийти извне, но на сей раз постепенно, посредством «коррозийного» действия зарубежного влияния — через враждебные поглощения, неподдельные совместные предприятия, через получивших образование за рубежом генеральных директоров и молодых работников, которые понимают, что пожизненного найма — как и сегунов — больше не существует, а также благодаря потребителям, наконец-то отказывающимся платить «слишком много практически за все». Изменение взглядов должно быть достигнуто не как итог великой стратегии и хорошо продуманной национальной политики, но в результате миллионов мини-протестов против ограничительных норм и косных убеждений. Протесты станут процессом — метаморфозой институционального пейзажа для приведения его в соответствие той «качественной революции», которая изменила японскую промышленность пятьдесят лет назад.
Знаменитое описание Джорджа Оруэлла уподобляло Англию семье, во главе которой стоят не те люди. Глен С. Фукусима, бывший президент Американской торговой палаты в Японии, предсказал изменение роли Японии из-за возникающих в ней самой явлений — «дерегулирование, децентрализация, изменения в поколении и растущее использование Интернета... усиливают внутреннее тяготение к новому типу лидерства... появлению губернаторов и мэров... которые наделены более сильным видением, коммуникационными способностями и личностными качествами, даже харизмой, чем традиционные японские лидеры». Возможно, новое столетие принесет долго откладывающуюся революцию и в национальную японскую семью — падение политической и бюрократической геронтократии, не способных ответить на проблемы «корпоративных аппаратчиков», вытеснение их молодежью, креативными мужчинами и женщинами, способными, по крайней мере, задать новые вопросы.
Тем не менее выход из экономического болота, казалось, затруднялся тупиком в политике. В марте 2001 года опросы зафиксировали, что правящую партию ЛДП поддерживают едва ли 20% населения, а не слишком успешного премьер-министра Мори — порядка 6%. Бывший министр иностранных дел Накаяма открыто заявил: «Мы слишком долго держались у власти. Вся нация страдает от системного безразличия». Беспрерывно сменявшие друг дружку премьер-министры (одиннадцать человек за двенадцать лет) походили на «жертвенных агнцев», хотя каждый из них обещал изменить ситуацию. Хосокава Рюитиро, бывший редактор влиятельной газеты «Майни-ти симбун», высказал мнение, что нет ни малейшей надежды на то, что ЛДП сможет найти кого-то лучше, чем Мори. Но ЛДП нашла еще одного, непохожего на Мори, человека.
НОВАЯ МЕТЛА
Ответом Мори на катастрофические рейтинги и давление со стороны прессы было проведение выборов президента ЛДП, пост которого означал и возвращение должности премьер-министра. Опытные комментаторы были поражены внезапной победой индивидуалиста Дзюнъитиро Коидзуми над бывшим премьером Хасимото, ведь поражение лидера крупнейшей в ЛДП фракции не имело прецедентов в ее истории. Коидзуми, имевший репутацию «Дон Кихота» японской политики, даже выглядел нетрадиционно: одинокий отец и известный поклонник рок-музыки, он носил длинные волосы, его прическа напоминала стиль Бетховена. Однако внешность не могла замаскировать его политическое наследство: внук и сын министров, он был политиком в третьем поколении, уже дважды выдвигался на пост лидера партии и был избран с третьего раза. Тем не менее Коидзуми сделал своим знаменем структурную реформу, объявив о непоколебимом намерении противостоять личным интересам и покончить с фракциям. Для начала он, проигнорировав требования фракций, сформировал кабинет министров, куда включил трех неполитических фигур и пятерых женщин, в том числе дочь бывшего премьера Танаки Какуэя, которая стала первой в Японии женщиной-министром иностранных дел. Столь дерзкое начало принесло ему невероятную 86-про-центную поддержку избирателей. Продолжая гнуть свою линию, среди других приоритетов Коидзуми обозначил приватизацию почты (главного игрока финансовой структуры Японии) и реформирование системы медицинского обеспечения пожилых людей. Еще более радикальным выглядел намек на пересмотр конституции через внесение в национальный парламент предложения о введении прямых выборов на пост премьер-министра; пусть целью было напомнить о разгроме фракций, и не более того. Коидзуми, выпускник Лондонского университета, предположительно разделял восхищение Джорджа Буша-млад-шего Уинстоном Черчиллем — героем, прекрасно подходившим на роль примера для подражания, с учетом стоявших перед премьером национальных проблем воистину геркулесовых масштабов. Как «японский Горбачев», Коидзуми с его программой реструктуризации и открытости скоро стал центром личного культа, сходного с «гор-биманией» прошлого. Его прическа а-ля «Король-лев» стала восприниматься как знак, что и он сам является подобием добросердечного героя из популярного мультфильма. Коидзуми выпустил диск с собственными версиями караоке любимых песен Элвиса Пресли. Его рейтинг превысил 90%, а ЛДП снова начала выигрывать на местных выборах. Но к концу года также стало очевидным, что, когда касалось экономики, приход Коидзуми был не больше чем глотком свежего воздуха — тогда как требовался мощный порыв арктического ветра. Урезание государственных проектов на 10% дрожью прокатилось по всему строительному сектору. Необдуманное заявление о том, что правительство не будет помогать запутавшимся в долгах банкам, аналогичным образом сказалось на финансовом секторе. Новой мантрой стала «политика боли», утверждаемая как необходимое горькое лекарство: масштабное сокращение рабочих мест для достижения жесткой рационализации избыточных мощностей. Компания «Тошиба» уволила 19 000 человек, «Фудзицу» и «Ниссан» — по 21 000 каждая. К декабрю 2001 года, по оценкам правительства, в месяц в Японии становилось на 178 000 рабочих мест меньше. Официальная безработица достигла 5,4%; по мнению же экспертов и аналитиков, реальные цифры, по крайней мере, на один процент выше. Профсоюз японских работников автомобильной промышленности предсказывал, что к 2005 году, вместе с коллапсом производителей запчастей, автомобилестроение потеряет еще 143 000 рабочих мест. Стремительно набиравшая силу тенденция переносить производство из Японии в более дешевый Китай, где ниже стоимость земли, рабочей силы, энергии и транспортных издержек, угрожала не только низкотехнологичным и трудоемким отраслям вроде производства одежды, но и производству ноутбуков, DVD и фотокопировальных аппаратов. Как выразился комментатор газеты «Файненшл тайме» Дэвид Ибисон: «Корпорация Япония разбирается винтик за винтиком». Но — для некоторых — недостаточно быстро. По данным института Маккинси, производительность труда в ведущих японских компаниях уровня «Сони» на 20% превышала производительность американских компаний, однако доля лидеров в японской экономике — всего лишь 10%, тогда как производительность менее крупного японского бизнеса на 60% отставала от американского уровня. И, по тем же оценкам, в США пробовал начать новое дело один из десяти взрослых, а в Японии — лишь один из ста.
