Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
Любой преуспевающий человек со значительным опытом работы, как правило, неплохо владеет этим искусством. В самых сложных случаях, не имея ресурсов, необходимых для выполнения задач, сотрудники просто вынуждены придумывать те или иные обходные пути. Однако без вашей поддержки, направления и руководящего участия это нередко равносильно попытке разбить бетонную стену – то есть сделать то, что, по сути, невозможно. Это все равно что, например, выкопать котлован вилкой. Кроме того, без вашей поддержки люди могут сбиться с нужного курса, что нередко приводит к весьма нежелательным последствиям. Ни одному менеджеру не нужно, чтобы его подчиненные, стараясь обходным путем получить необходимые ресурсы, делали что-то лишнее. И вы должны помочь им, начав детально обсуждать этот процесс. Если возможно, стоит делать это заблаговременно, на ранних стадиях планирования ресурсов, а затем продолжать обсуждение темы на каждом этапе пути. Помогая подчиненным с прогнозированием их потребностей в средствах и обсуждая, где и как они могут их получить, непременно говорите также о плане «Б». О том, что следует делать, если, несмотря на все усилия, доступ к ресурсам получить не удалось.
Обсуждение четырех этапов обходного пути
Этап первый – обратиться к альтернативному источнику или поставщику ресурса.
Этап второй – провести мозговой штурм для поиска возможных замен ресурса, с получением которого возникли трудности.
Этап третий – предложить инновацию, или способ выполнить задание без этого ресурса или с использованием разумной замены ресурса, который изначально казался необходимым. Если у вас нет средств для выполнения работы на должном уровне, возможно, придется найти способ сделать ее как-то иначе. И иногда новый способ оказывается лучше прежнего.
Этап четвертый – при отсутствии необходимого ресурса, альтернативного источника, замены или инновации остается одно – затратить на выполнение задания намного больше времени и сил, чем предполагалось первоначально. Не стоит недооценивать значение этого варианта, потому что зачастую это единственный доступный обходной путь. Трудитесь усерднее и выполните задание более трудозатратным способом! Если не можешь купить или построить автомобиль, иногда остается одно – бежать… или идти… или ползти. Если нет провизии, иногда приходится работать голодным.
Не совершайте огромную ошибку, бросая подчиненных на произвол судьбы и предоставляя им в одиночку исследовать способы получения средств, необходимых для нормальной работы. Чрезвычайно важно, чтобы вы регулярно привлекали сотрудников к планированию ресурсов и помогали им в этом, особенно если человек не смог получить нужные средства самостоятельно и ему нужно придумать обходной путь или план «Б». Вы как менеджер должны стать неотъемлемой частью процесса принятия решений на каждом этапе.
Задача для менеджера № 23:
Когда приходится управлять в условиях взаимозависимости
«Я не могу выполнить задание в срок, потому что тут же получаю новое от другого босса».
«Я не могу выполнить задание вовремя, потому что мне приходится ждать, пока мистер Нерасторопность [другая команда, отдел или компания] предоставит недостающую часть ресурсов, без которых я не могу закончить свою часть проекта».
Если вы похожи на большинство менеджеров, ваша работа и, скорее всего, ваших подчиненных тоже требует все большего взаимодействия с другими людьми как внутри команды, так и за ее пределами. Большинство современных работников, занимаясь своим делом, вынуждены полагаться на поддержку и сотрудничество многих других людей. Во время регулярных личных бесед с подчиненными учите их справляться со сложностями нашего в высшей степени взаимозависимого мира. Сотрудники часто сталкиваются со взаимозависимостью двух типов.
1. Проблема второго босса (нескольких боссов): имея двух или нескольких начальников, сотрудники подчиняются не только вам и, следовательно, вынуждены выполнять не только ваши поручения и «жонглировать» конкурирующими заданиями разных менеджеров.
2. Проблема «мистера Нерасторопность»: подчиненный не может выполнить задание, не сотрудничая с людьми, которые вам непосредственно не подчиняются.
Проблема второго босса (нескольких боссов)
Сегодня создается впечатление, что сотрудники ежедневно отвечают на работе перед таким множеством людей, что иногда вообще затрудняешься точно сказать, кто фактический начальник ваших подчиненных. Если вы управляете сотрудником, который, помимо вас, отчитывается еще перед кем-то, это создает дополнительные сложности и для него, и для вас. Такой подчиненный имеет не одного начальника и отчитывается по конкретным проектам перед другими менеджерами. Давая ему поручение, вы не всегда точно знаете, сколькими другими заданиями он сейчас загружен и не подкинет ли ему другой босс «срочное» дело, которое отодвинет ваше на задний план. Подчиненному в этой ситуации тоже приходится непросто. Вынужденный постоянно «жонглировать» приоритетами разных начальников, он либо доводит себя до полного изнеможения, стараясь угодить всем, либо должен решить, кого разочаровать.
Старший партнер крупной бухгалтерской фирмы (я буду называть его мистер Налог) рассказал мне такую историю:
Партнеры и директора нашей компании постоянно соперничают друг с другом за лучших сотрудников. Бывает, только сработаешься с тем или иным партнером из числа самых перспективных, как другой «ворует» его. И сотрудник перестает выполнять твои задания, потому что начал работать над другим проектом. В таких случаях ты идешь к этому сотруднику и спрашиваешь: «А вы говорили другому боссу, что уже работаете над моим проектом?» А он отвечает: «Да, говорил, но я успел выполнить ваше задание только наполовину, и мне дали другое». Молодому бухгалтеру приходится выбирать между работой, которую ему поручил я, и заданием другого старшего партнера. Откуда ему знать, как следует определить приоритеты в том или ином случае? Так вот, теперь каждый раз, давая молодым сотрудникам задание, я говорю: «Если другой старший партнер тоже захочет вам что-либо поручить, скажите ему, что уже работаете над моим заданием, сроки выполнения которого очень сжаты, и что я предупредил вас о том, что вы не имеете права выполнять другие задания, пока не закончите мое. Тогда старшему партнеру придется позвонить мне, чтобы обсудить наши конкурирующие проекты». Раньше мы постоянно ставили молодых сотрудников в довольно неловкое положение, что, конечно же, не слишком разумно. Мы, старшие партнеры, должны помогать им справляться с подобными конфликтами интересов.
Вам тоже надо стать менеджером, который обеспечивает своих подчиненных руководящим участием и поддержкой и помогает им находить нужные пути в сложной паутине иерархических взаимоотношений в современной организации. Помогайте людям прогнозировать и планировать сопротивление другим боссам, которые могут помешать вашим рабочим отношениям. На своих регулярных личных встречах с сотрудниками обсуждайте конкретные сценарии подобных ситуаций на каждом этапе. Например, что делать, если ваш непосредственный начальник – один из тех, кто дает вашим подчиненным конкурирующие задания, мешающие им вовремя и качественно выполнять ваши?
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
