Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38
• Обращение к разуму и чувствам, а не только к разуму. Большинство людей не загорятся желанием помогать, если вы оперируете лишь логикой, графиками и расчетами. Вы должны также взывать к чувствам людей. Так делали все великие люди на протяжении всей истории. Вы должны апеллировать к глубинному желанию каждого человека внести свой вклад в решение важных задач, вести общество или свою организацию к лучшему будущему. Если вы найдете способ, позволяющий придать работе высокий смысл и значимую цель, то станут возможными удивительные вещи.
• Больше лидерства, а не просто управления. Чтобы справиться с важными, хотя и рутинными делами, с огромным количеством изо дня в день повторяющихся задач, необходимы сильные управленцы. Востребованы, бесспорно, и лидерские функции, но «рабочей лошадкой» являются именно управленческие процессы. А вот чтобы наилучшим образом использовать непредвиденные «окна возможностей», которые могут быстро открываться и закрываться, вовремя почувствовать неожиданные угрозы и избежать их, нужны именно лидеры, причем множество их, а не один супергерой. Лидерство – это умение видеть перспективу и возможности, быстрота адаптации, вдохновение, страсть, стремление к новизне и радость побед, – а не просто организация работ, бюджетирование и отчетность о выполнении плана.
• Неразрывное партнерство иерархической и сетевой структур, а не просто усовершенствованная иерархическая структура. Две системы, сетевая и иерархическая, работающие заодно, с постоянным обменом информацией и деятельностью между ними – вот подход, который достигает цели, отчасти потому, что люди, которые в принципе желают работать в сети, имеют должности и внутри иерархии. Комбинированная система управления не может и не должна функционировать как два разрозненных подразделения с разными группами сотрудников – так, как получилось у PARC[16] (поразительный механизм стратегической инновации) и штаб-квартиры Xerox (где практически игнорировали PARC и так и не могли реализовать его фантастические возможности).
Комбинированная система управления поначалу кажется уродливой, «неправильной» и даже несущей угрозу. Создание и внедрение такой системы возможно лишь за счет разъяснительной работы, постоянного обучения, демонстрации достигаемых успехов; в конечном счете совместная работа двух частей станет основой вашей организации, частью ее ДНК.
Комбинированная система совсем не похожа на иерархическую, в которой изменения осуществляются ограниченным числом назначенных людей, управляющих процессом. Традиционные методы могут быть успешны тогда, когда темп работ не слишком высок, потенциальное сопротивление людей не слишком велико, цели ясны и однозначны (и потребность в инновациях, соответственно, низкая). Но разве таков тот мир, в котором мы сегодня живем?
Итак, деятельность, которую вы обнаруживаете на сетевой стороне комбинированной системы управления, весьма отличается от деятельности на иерархической ее стороне. Оба вида деятельности являются системными. Только они очень разные. Дело не в том, что на одной стороне – палочная дисциплина и занудная точность, а на другой – тотальная расслабленность и отсутствие целей. Но мы сегодня гораздо меньше знаем о процессах, происходящих в сетевой структуре (например, «празднование небольших свершений»), чем о процессах в иерархической структуре, таких как планирование операционной деятельности или выбор оптимальных показателей эффективности.
Поскольку процессы, происходящие в сетях, ускоряют работу организации, особенно стратегически важную ее часть, я называю эти основные процессы факторами ускорения.
Восемь факторов ускорения
Сетевые процессы напоминают ту деятельность, с какой вы обычно сталкиваетесь в динамичной, успешной предпринимательской среде. Они во многом похожи на мои восемь шагов по управлению изменениями, только на этот раз топ-менеджмент запускает процессы, привлекающие намного больше действующих лиц (активных проводников изменений), иерархическая структура интегрирована с сетевой, а процессы, однажды начавшись, никогда не прекращаются.
Восемь факторов ускорения таковы:
1. Создание ощущения неотложности и срочности перемен, связанных с реализацией Большой Возможности. Первый фактор ускорения – необходимость сделать так, чтобы как можно большее число людей в организации прочувствовало безотлагательность и крайнюю важность перемен перед лицом Большой Возможности.
Построение комбинированной системы управления начинается именно здесь. Сильное ощущение безотлагательности перемен и есть тот «секретный рецепт» внедрения в организации норм поведения, которые кажутся немыслимыми людям из крупных иерархических структур.
Когда мы говорим о важности и безотлагательности перемен в контексте обсуждения фактора номер 1, мы говорим не только о задачах текущей недели, но и о стратегических угрозах и возможностях, ежеминутно возникающих в организации. Если вам удалось создать в организации ощущение безотлагательности перемен, то множество сотрудников, а не кучка топ-менеджеров, будут постоянно думать о том, как же организации реализовать Большую Возможность.
Я знаю, что люди разрабатывают десятки креативных способов создавать и поддерживать чувство безотлагательности перемен. Эта задача и сложна и важна, поэтому я посвящаю этому две главы в этой книге.
2. Создание и поддержка команды реформаторов. Фактор ускорения номер 2 использует общую атмосферу ощущения необходимости перемен для создания и совершенствования ядра сетевой организации. Это команда реформаторов, состоящая из людей, представляющих разные уровни иерархии, глубоко чувствующих неотложность перемен. Эти люди из всех подразделений и уровней хотят помочь вам ответить на стратегические вызовы, справиться с жесткой конкуренцией и не упустить Большую Возможность. Это люди, которые готовы быть лидерами, хотят стать проводниками перемен и помогать другим делать то же самое. Это ядро вашей сетевой структуры, насыщенное энергией, демонстрирующее интеллектуальную и эмоциональную приверженность вашим целям, обладающее влиянием, навыками и информацией для того, чтобы стать солнцем в вашей новой динамичной солнечной системе, – люди, которые могут научить других и учат их эффективно работать вместе, в одной большой команде.
При достаточно сильном ощущении необходимости перемен найти людей, которые хотят участвовать в команде реформаторов, на удивление легко. Помочь людям разных иерархических уровней и из разных подразделений сработаться – это сложнее, требует усилий. Предоставьте их самим себе, и они скорее всего воссоздадут то, с чем они знакомы, – управленческую иерархию. Но при должных условиях – решающими являются чувство срочности перемен и поддержка Большой Возможности – они на учатся работать вместе совершенно по-новому. С помощью как команды реформаторов, так и руководства организации они станут работать вместе и на равных, поддерживать высокий уровень надежности и эффективности и находить новые возможности ускорения и гибкости.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38
