Примеры
StyleUp
После того как Кендалл и Райан выпустили свой МЖБП, настало время первого измерения вовлеченности и степени принятия продукта целевым потребителем. Нужно было узнать, как женщины реагируют на сервис и рекомендуют ли его подругам. Постоянная вовлеченность и рост – ключевые параметры оценки прогресса и подтверждения наличия возможности для бизнеса. Вовлеченность оценивалась как по тому, открывают ли клиентки электронные письма, так и по тому, переходят ли они на веб-страницы, где можно приобрести наряд, который они видели в этих письмах. Последнее было возможным способом монетизации продукта.
Аналитика StyleUp показывала: женщины открывали электронные письма ежедневно, а некоторые даже по пять раз – то есть получательница либо несколько раз открывала письмо, либо пересылала его подругам. Коэффициент открываемости составлял 70 процентов по сравнению с обычными 14 процентами для данной отрасли (рис. 23.1). Измерения показали, что женщины были вовлечены и ожидали этих писем. Они получили важное, хотя и анекдотичное доказательство: редактор торгового раздела Google Адель Макэлвин писала: «StyleUp вдохновляет меня думать о том, что надеть завтра, и не просто по погоде, но еще и стильно». Кроме того, Кендалл и Райан видели, что помимо вовлеченности клиентки предлагали зарегистрироваться в StyleUp и своим подругам. Это можно было легко количественно отследить по ссылкам для регистрации новых пользователей.
Рис. 23.1. Новые коэффициенты открываемости писем для StyleUp
Хотя основатели проекта в первые несколько месяцев не тратили средств на маркетинг, количество подписчиков благодаря сарафанному радио и минимальной поддержке в прессе достигло 1500. Даже когда подписчиц стало почти 8000, StyleUp уделяла маркетингу минимум внимания. При этом рост количества пользователей составлял 20 процентов в месяц. Цель создать продукт, который настолько понравился бы клиенткам, что они распространяли бы его сами, была достигнута. И количественные данные подтвердили это. Конечно, дополнительные средства расчета удовлетворенности пользователей, например индекс потребительской лояльности, стали бы ценным дополнением для оценки долгосрочной жизнеспособности проекта. Этот индекс измеряет уровень молвы о продукте и вероятность того, что покупатель придет к вам снова.
Второе измерение, о котором мы упоминали выше, заключается в доказательстве, что «собаки» (или те, кто с ними связан) будут платить за собачий корм. Итак, очевидно: продукт пришелся женщинам по вкусу. Но теперь нужно было ответить на вопросы: «Может ли StyleUp получить плату за такую вовлеченность покупателей, способна ли монетизировать возникшую ситуацию?»
TechCrunch сообщила, что StyleUp использовала аффилирующую модель монетизации[27]. Таким образом, чтобы показать, что вторичные покупатели – аффилиаты – найдут способ извлечь ценность из StyleUp и будут готовы платить за доступ к ее первичным клиентам, нужно использовать три важнейших инструмента измерения: рейтинг перехода по ссылкам из открытых электронных писем; сумму, полученную за продажи по этим ссылкам; платежи в пользу StyleUp за эти продажи. Можно подумать, что важен только последний фактор, но на самом деле нужно знать все три, чтобы получить надежный набор данных для возможного регулирования бизнес-модели. Таким образом удастся точнее выяснить, жизнеспособна ли экономика новой компании.
С этим сочетанием показателей StyleUp намерена разработать кейс прежде всего для того, чтобы убедить самих себя, а затем и любых потенциальных стратегических партнеров (например, инвесторов). Это, конечно, не гарантирует успеха, но показывает, что шансы велики.
ThriveHive
Как уже говорилось в главе «Шаг 22», ThriveHive – это маркетинговая платформа для небольших, но амбициозных предприятий. Чтобы проверить свой МЖБП, основатели проекта предложили небольшой группе бета-тестировщиков бесплатно поработать на своей платформе в обмен на предоставление отзывов. Через несколько месяцев было получено достаточно откликов, чтобы понять, какие функции действительно используются и какие необходимо добавить.
Отличный результат, но все же он не доказывал, что «собаки не только будут есть собачий корм, но и платить за него». Требовалось подтверждение. Пока было ясно только, что еду готовы есть бесплатно, но момент истины уже близился. По окончании закрытого бета-тестирования его участникам дали месяц на то, чтобы решить, готовы ли они перейти на платную подписку. Одновременно команда предлагала свой продукт клиентам в виде 30-дневной бесплатной пробной версии. Доказательства того, что «собаки будут есть собачий корм и платить за него» (поскольку он создавал реальную ценность, превосходившую его стоимость), были бы очевидны по коэффициенту обращаемости. Это как раз момент истины.
К счастью для Макса и Адама, 74 процента бета-тестировщиков согласились перейти на платную подписку, что показало успешность МЖБП компании. Итак, потребители извлекали из продукта достаточно ценности, чтобы захотеть платить за его дальнейшее использование. Еще один важный показатель – существенное количество регистраций новых клиентов. Пользуясь достигнутыми результатами, Макс и Адам продолжили разрабатывать продукт. Хотя описанной выше проверки достаточно для удовлетворения основных требований на этом шаге, требуется и более тщательное тестирование. Оно понадобится, когда, реализовав 24 шага, вы перейдете к осуществлению и укрупнению своего проекта.
Чтобы сделать бизнес экономически жизнеспособным и готовым к росту, Макс и Адам сосредоточились на трех основных областях дальнейшей проверки:
1. Доступ на рынок. Можно ли генерировать лиды на целевом рынке, используя повторяющиеся методы?
2. Процесс продаж. Можно ли продавать продукт покупателям с разумной юнит-экономикой?
3. Создание стоимости. Могут ли они [Макс и Адам] создавать больше стоимости, чем получают?
Доступ на рынок
ThriveHive решила направить усилия на очень небольшие предприятия (менее 20 сотрудников). Но возник вопрос: каковы наиболее эластичные и эффективные способы апеллирования к этой аудитории? Хотя некоторые компании, например SCVNGR, использовали с этой целью прямые продажи, ThriveHive предпочла обойтись онлайн-методами, поскольку в этом случае можно было начать с малого и постепенно расширяться. ThriveHive запустила в действие органичный план управления ресурсами, добиваясь присутствия в онлайн-поиске и социальных сетях, но на это требовалось время. Чтобы поскорее получить данные, компания начала кампанию в Google AdWords, которая могла быстро сгенерировать целевой трафик. Все это делалось, чтобы создать столько же лидов, скольких добился бы один менеджер по продажам. Тем самым можно было доказать правильность юнит-экономики ThriveHive. Примерно через полгода компания построила успешный механизм генерации сотен квалифицированных лидов в месяц. Цена лида вполне соответствовала избранной модели юнит-экономики в части продаж. Важно было и то, что ThriveHive показала возможности быстрого повышения генерации лидов, если бы этого потребовал рост компании.
