Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
Едва ли удастся осуществить инновации, если не выявить нынешние проблемы. Одна из основных задач руководителя – выявить главные среди текущих организационных проблем. С этим пришлось иметь дело лейтенанту Симсу и американскому флоту: если даже не подступаться к проблемам, организация погружается в самодовольство, и никакие перемены ей не по нраву. Руководители могут выявлять как реальные проблемы, так и потенциальные разрывы между стратегическими задачами и реальной работой компании. Когда организация сталкивается с кризисом, проблемы становятся очевидными, а вот предвидеть кризисы и действовать на опережение, когда компания еще вполне преуспевает, труднее. Герстнер из IBM именует это проклятием победителя и добавляет: «Чтобы сосредоточиться на реформах, нужен кризис. Мне повезло, я смог заявить всем вокруг: мы только что потеряли 17,8 млрд долл., 150 000 человек осталось без работы, СМИ поливают нас помоями. Похоже, наша работа никуда не годится. С этим никто не спорит? Тогда попробуем что-то новенькое» [Sager, 1995b, p. 120]. Способность обнаруживать проблемы и возможности, пока компания еще вполне преуспевает, позволяет наиболее успешным руководителям использовать во благо и постепенные, и революционные инновации.
Основа диагностики – согласованность. От выявления проблем переходим к систематической диагностике в поисках источника проблем. Систематическое решение проблем позволило Хуберу начать преобразование на заводе в Гренцахе, Чоу – в BOC Gases, Уэлчу затеять свою инициативу в GE, а Тиммеру приступить к «Операции Центурион». Наша модель соответствия предполагает согласованность четырех основных элементов организации:
1) задачи и потоки операций;
2) человеческие ресурсы;
3) организационные структуры и системы;
4) организационная культура.
Исходя из этого, можно напрямую диагностировать проблемы. Эти базовые компоненты представляют собой «аппаратное обеспечение» (задачи и структура) и «программное обеспечение» организации (штат и культура). Используя эти рычаги, менеджеры могут развивать возможности организации и управлять переменами.
Инерция убивает. Управлению культурой не уделяется достаточно внимания, а ведь это самый мощный инструмент развития инноваций и перемен. Из четырех составных элементов организации труднее всего диагностировать и менять организационную культуру. Социальный контроль помогает стимулировать членов организации, управлять их поведением в сложных, меняющихся обстоятельствах. Но корпоративная культура может также превратить организацию в заложницу собственного прошлого. Необходимо четко обозначить цель и конкретный перечень основных ценностей, как это сделали Платт в HP и Брэдли в Ciba Vision: это поможет совместить внутри организации разные культуры. Руководители, которые не поощряют напрямую многообразие культур и их смену (как не занимался этим Симонсен в Oticon), дорого заплатят за свое упущение, когда попытаются начать инновации и обновление.
Для успешной инновации требуется умелое управление внутренней политикой организации. Для долгосрочной инновации нужно увязать инновационные потоки, требования рынка и возможности организации. Нужно наращивать такие функциональные качества, как технологии, маркетинг и дистрибуция, и согласовывать их с созданием продуктов или услуг, отвечающих желаниям клиентов. Поскольку для управления инновациями требуется увязать различные компетенции, выходящие за пределы отдельных секторов организации, команды высшего руководства должны управлять организационными процессами сверху вниз – в своих отделах, вдоль и поперек – с коллегами, снизу вверх – с начальством и извне – за пределами компании с ключевыми поставщиками, продавцами, партнерами и клиентами. Эти внешние связи часто приходится устанавливать, не обладая формальной властью и контролем. Для развития «международных» связей руководитель должен превратиться в политика, переговорщика, умело создавать объединения. К примеру, Пьер Уреч так преуспел с «Тилтом» в том числе и потому, что сумел установить прочные связи с ключевыми фигурами центрального отдела НИОКР за пределами своего сектора и в регионах.
Технологические циклырегулируют инновационные потоки. Технологии развиваются циклически: за периодом вариаций, отбором доминирующего дизайна следует период постепенных технологических изменений, прерываемый очередным технологическим прорывом. Наиболее успешные компании умеют влиять на технологические циклы, формировать доминирующие дизайны (как Seiko с кварцевыми часами) и запускать новые технологические циклы, с опережением осуществляя революционные инновации продукта или процесса (как Ciba Vision вышла за пределы традиционных контактных линз). Формируя технологические циклы, руководители могут создавать потоки инноваций – постепенных, структурных и революционных. Направляя потоки инноваций, компании побеждают сегодня и задают стандарт завтрашнего дня.
Универсальные организации могут выдержать конкуренцию и сегодня, и завтра. Стратегические инновации и необходимость осуществлять постепенные, архитектурные и революционные инновации вынуждают руководителей уравновешивать противонаправленные силы и строить, как это сделала Ciba Vision, организацию, способную одновременно вместить разнообразные стратегии, структуры, процессы и культуры, необходимые для сегодняшнего успеха и обеспечивающие условия для революционного прорыва в будущем. Четкая простая концепция развития наилучшим образом примиряет заложенное в универсальных организациях противоречие. Такое внутреннее разнообразие в сочетании с экспериментаторством обеспечивает руководство данными, на основании которых компания может поставить на ту или иную стратегию. Существенную роль в управлении инновациями на протяжении достаточно долгого срока играет удача. Гарантировать удачу руководители не могут, но в их силах создать организацию, которой будет «везти» чаще, чем конкурентам.
Управление инновационными потокамиподразумевает управление революционными переменами. Инновационные потоки включают в себя и организационные изменения. В то время как постепенные инновации осуществляются внутри текущей организационной конфигурации, как мы видели на примере Oticon, Ciba Vision и лейтенанта Симса, архитектурные и революционные инновации включают также системные изменения в самой организации. Это революционные инновации, они разрывают политическую, структурную и культурную ткань организации. В самых разных компаниях – в Xerox, Alcoa, SMH, Ciba Vision – управление инновационными потоками подразумевает и постепенные изменения, и революционные изменения самой организации. Правильной технологии недостаточно. Инновации проводятся в равнодушной, а зачастую и враждебной среде. Для успеха инновации необходимо понять основные динамики интегрированного управления переменами, сформировать политику изменений, преодолеть индивидуальные тревоги и сопротивление, сохранять контроль на всем протяжении переходного периода.
Инновации – командный вид спорта. Будь то Ciba Crop Protection, Anaquest или BOC Gases, победа через инновации начинается с управляющей команды. Чтобы организация сумела сочетать противоречивые условия для постепенных, структурных и революционных инноваций, менеджер по реорганизации и его непосредственные подчиненные должны сами вместить эти разнонаправленные тенденции. Команда должна обладать такими умениями, которые позволят сочетать внутреннее многообразие с четкой, общепринятой концепцией развития. За действиями этой группы, команды высшего руководства, пристально наблюдают все сотрудники. Если проповедуется одно, а практикуется другое, такая непоследовательность воспринимается как растерянность, некомпетентность, а то и лицемерие. Команда руководства должна являть пример последовательности, а для этого каждый ее член должен понимать, что важно для реформы, и неукоснительно подчеркивать это в каждом сообщении словом и делом. Успеху нередко сопутствует интеллектуальная инерция, и чтобы избежать этого, нужно с помощью ротаций или замены работников предотвратить старение команды. Не случайно самые успешные перевороты осуществляет новое руководство.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
