Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
«Бесконтактный сенсорный игровой контроллер Kinect был невероятным продуктом, – рассказывает руководитель программы Microsoft Xbox Бен Смит, – но инновации это всегда выход за грань возможного. Этот проект, рассчитанный на три года, мы реализовали за год и девять месяцев».
Когда команда Xbox предложила создать Kinect, мы очень рисковали. Инвестировать в него значило отложить серьезную работу по обновлению уже выпускавшейся платформы Xbox. Требования конфиденциальности мешали команде оценивать риск, связанный с потребителями, на ранних этапах процесса разработки продукта. Мы должны были полагаться на свою интуицию и видение продукта, чтобы создать изделие, которым можно было не только пользоваться, но и любоваться.
Оценка предположений на основе принципов бережливого стартапа
Даже не имея возможности беседовать с потребителями на ранних этапах работы, команда Kinect могла снижать риски и систематически оценивать исходные предположения, опираясь на принципы бережливого стартапа. «Мы одновременно развивали продукт и новый бизнес, – поясняет Смит. – Те, кто работал в нашем инкубаторе, думали: “А что, если собрать воедино 95 невероятных вещей?” Вскоре мы уже знали об этих вещах достаточно, чтобы начать создавать нечто, отдаленно напоминающее опытный образец. Обсудив возможные подходы, мы решили работать последовательно, решая одну задачу за другой».
Чтобы решить огромное множество вопросов, команда устроила мозговой штурм. Какое время ожидания клиенты сочтут приемлемым? Как они будут работать с компьютерной графикой? Как можно оптимизировать программное обеспечение и «железо»? Кроме того, команда выявляла риски и делала все для их снижения. В частности, Kinect был создан из уже имевшихся в наличии компонентов, что страховало его от задержек со стороны поставщиков. Чтобы ускорить работу, команда установила временное оборудование для захвата движения на баскетбольных площадках в кампусе Microsoft. (Позднее, обнаружив, что строительство стационарного павильона затянется на несколько месяцев, команда арендовала павильон.)
Чтобы не терять темп, команда переключилась с каскадной методики на гибкую – двухнедельные спринты, чередующиеся с оценкой результатов. Каждый день в 18:00 разработчики собирались вместе и спрашивали друг друга: «Какие вопросы были решены сегодня?»
Испытания опытных образцов
Потратив на разработку продукта год, команда Kinect наконец представила пользователям опытные образцы бесконтактного контроллера. Как только с их помощью стало возможно выполнять простейшие действия, и игрок смог видеть на мониторе компьютера свой движущийся аватар, разработчики начали приглашать пользователей. По словам разработчиков, первый сюрприз заключался в том, что технология работы Kinect была незаметна. Ничего не надо было держать в руках. Никакой вибрации и тактильной отдачи. Игрок должен был просто сидеть напротив него и ждал, пока что-то произойдет.
Команде пришлось искать способ помочь игрокам чувствовать себя комфортно, управляя устройством дистанционно, но сохраняя способность быстро оценивать ситуацию.
Команда договорилась о размещении продукта в 12 магазинах Macy’s, где каждый желающий мог поиграть с помощью Kinect утром в субботу. Это позволило добиться двух вещей: команда собрала больше данных для захвата движения[65] и наблюдала, как реальные пользователи играют с устройством в обычной обстановке. «Разработчики – плохие оценщики своих продуктов, – говорит Смит. – Нам надо было разработать бета-программу, измерить площадь жилых помещений, наблюдать за тем, как люди играют с нашим детищем, и сравнивать их действия с исходными предположениями или желательными способами использования. Если бы количество желающих поиграть с нашим устройством не росло, для нас это была бы катастрофа».
В декабре 2013 г. команда Xbox One запустила усовершенствованную версию Kinect.
Это может быть полезно и вам
Теперь, узнав о методиках развития потребителей, вы готовы начать заниматься им для оценки новых функций, продуктов и инициатив. Хотя большим компаниям делать это несколько труднее в связи с завышенными ожиданиями, а также необходимостью тщательно выбирать клиентов и делать высококачественные копии и версии функций, ни в них самих, ни в их продуктах и потребителях нет ничего такого, что мешало бы формулировать и оценивать гипотезы.
Вы можете сказать что я не затрагивала одну важную тему – время. Небольшой компании или стартапу легче потратить одну-две недели на развитие потребителей. Куда труднее сделать это в крупной компании, где сроки выпуска продукта планируются загодя, клиентам даются обещания, и, что еще важнее, работают десятки и сотни людей, которые не могут просто сидеть и ждать результатов масштабной работы в области развития потребителей. Но если собирать информацию о потребителях параллельно с развитием существующего продукта, дело пойдет быстрее.
В следующей главе мы поговорим о применении приемов развития потребителей в сочетании с другими методами взаимодействия с клиентами. Вы узнаете, как реализовать преимущества приемов быстрого развития потребителей, не нарушая сложившихся процессов. Эти приемы может использовать практически каждый работник компании.
Самое главное
• Если у вас уже есть продукт и потребители, концепцию MVP следует адаптировать к ним.
• Потенциальные клиенты предвзято относятся к известным брендам. Вы можете заниматься развитием потребителей инкогнито, взяв другое доменное имя или демонстрируя клиентам эскизы, не напоминающие о бренде.
• Ваш продукт должен быть скорее «работоспособным», чем «минимальным», но затраты на его разработку не должны быть чрезмерными.
• Ищите потребителей, которые были бы очень расстроены, узнав, что больше не смогут пользоваться вашим продуктом.
• Занимаясь развитием уже имеющихся потребителей, постоянно повторяйте им, что вы всего лишь задаете вопросы, а не разрабатываете конкретный продукт.
• Используйте демоверсии в картинках, чтобы показать потребителям, как вымышленный персонаж – работник компании – работает с вашим продуктом.
• Попросите потребителей показать, как они работают с вашим продуктом.
• Покажите потребителю, как следует работать с вашим продуктом. Говорите доходчиво и побуждайте потребителя высказывать возражения и поправлять вас.
Глава 9
Непрерывное развитие потребителей
Хорошо, что на свете так много болельщиков и людей, всегда готовых поболтать о спорте! Когда я лечу на самолете, я вижу пассажиров, заходящих на сайт ESPN. Я могу заговорить с ними и спросить, что им нравится в нашем сайте и что еще они хотели бы получать от него?
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
