Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Уметь убеждать – это не значит быть назойливым или манипулировать людьми. Люди могут захотеть сделать то, что вам нужно, не испытывая при этом негативных чувств. Писатель Наполеон Хилл сказал: «Убеждение – это магический ингредиент, который помогает двигаться вперед в профессии или бизнесе, добиваться счастья или поддерживать длительные близкие отношения»[119]. Убеждение покоится на доводах и просьбах, действующих на разум или чувства.
Специалист по психологии влияния и убеждения Роберт Чалдини сформулировал шесть принципов влияния, которые позволят вам вести переговоры эффективнее[120].
1. Авторитет. Люди прислушиваются к экспертам. Они гораздо легче поддаются влиянию признанных авторитетов. Насколько авторитетно вы выглядите? Как вы говорите? Но авторитетность не следует путать с высокомерием. Только авторитет позволяет установить подлинный контакт.
2. Последовательность. Обычно люди склонны к постоянству, повторяемым и испытанным формам поведения. Мы предпочитаем быть последовательными и сохраняем признанные предпочтения. Испытывая сомнения или чувствуя неопределенность, в соответствии с принципом последовательности мы предпочитаем действовать так, чтобы не показаться слабыми или нерешительными. Если согласие прозвучало публично или документ был подписан, как правило, люди с большей вероятностью выполняют обещанное. Например, подписав петицию в пользу общественных нужд, люди впоследствии наверняка пожертвуют средства на те же цели. Люди чувствуют себя обязанными оказывать поддержку, если они пообещали сделать это публично.
3. Симпатия. «Ты хорошо ко мне относишься, поэтому и я буду хорошо к тебе относиться». Людям нравятся те, кому нравятся они. Мы с большей охотой покупаем у знакомых, а не у незнакомцев. Симпатию укрепляют общие интересы и взаимные похвалы. Переговорщики не жалеют времени, стараясь найти общие интересы или параллели, чтобы укрепить позитивный «эффект персоны».
4. Взаимность. Люди платят той же монетой. Как у Альфредо, работающего с хищниками, если вы даете что-либо, люди чувствуют себя обязанными сделать что-то в ответ. Например, когда организация американских ветеранов-инвалидов к своим просьбам о пожертвованиях стала прилагать бесплатные почтовые наклейки, объем сборов увеличился вдвое. Люди чувствуют себя обязанными, даже получив подарок или услугу без каких-либо просьб.
5. Дефицит. То, что менее доступно, кажется более желанным. Люди хотят иметь редкие или необычные вещи. Рекламные объявления, содержащие выражения вроде «время ограничено» или «пока товар есть на складе», эксплуатируют этот принцип. Тот же прием используют торговые представители, заявляющие, что они располагают эксклюзивной информацией. В переговорах с террористами время всегда на стороне переговорщика. Однако необходимо убеждать преступника в том, что «именно сейчас» у него есть «редкая возможность».
6. Общественное признание. Люди следуют примеру тех, кого считают похожими на себя. Мы часто смотрим на других, желая узнать, что следует делать, и потом копируем их поведение, особенно в ситуациях неопределенности или неизвестности. Это пример позиции «коллективной ответственности». Если кто-то поступает таким образом, значит, это хорошо. Средства на благотворительные нужды собираются успешнее, когда активисты ходят по домам и хозяева в списке жертвователей видят фамилии соседей.
Чалдини утверждает, что эти шесть ключевых принципов универсальны[121]. Поняв их смысл, мы лучше видим, как их используют другие, и успешнее применяем сами. Благодаря шести принципам Чалдини мы сможем лучше убеждать других. Однако они срабатывают – по отдельности или все вместе, – только если мы ведем себя естественно. Аутентичность – это секретное оружие успешного влияния, убеждения и удачных переговоров. Памятуя о принципах Чалдини, вы избежите роли заложника. Каждый может вспомнить о покупках, сделанных под влиянием продавца, применившего один из этих принципов или все их сразу.
Помните: пострадать иногда не вредно
В 1990-е годы сотрудникам одной крупной международной компании разрешалось одеваться свободно. Однако со временем руководство почувствовало, что конкуренты, одевающиеся более изысканно, выглядят «профессиональнее» и это дает им определенные преимущества на рынке. Вышло распоряжение, согласно которому мужчины должны были являться на работу в галстуках. Казалось бы, выполнить его было несложно.
Но речь шла не о юридической фирме, сотрудники которой всегда одеваются в строгие костюмы. Никому не объяснили, почему введено новое правило. Сотрудников просто поставили в известность, что с такого-то дня галстуки необходимы.
У кого-то галстука не было; кто-то возражал против распоряжения, поскольку не встречался с клиентами лично и все вопросы решал по телефону. Большинство сочло эту идею глупостью.
В день, когда распоряжение вступило в силу, сотрудники явились на работу в галстуках с Микки-Маусами. Разумеется, на следующий день вышло новое распоряжение: «Больше никаких Микки-Маусов!»
Тогда мужчины надели галстуки с изображением обнаженных красавиц, что, естественно, не понравилось женщинам. Они, в свою очередь, стали надевать галстуки с изображением обнаженных мужчин.
В офисе творилось бог знает что, и все из-за каких-то галстуков!
Мир был восстановлен, когда сотрудники узнали, что руководство, оказывается, было обеспокоено более «профессиональным» внешним видом конкурентов. «Галстучная директива» не означала, что другие льготы – бесплатные напитки и открытый кофе-бар – будут отменены. Не означала она и того, что дела компании пошли хуже. Просто руководство старалось следить за изменениями, происходящими на рынке.
Когда сотрудники поняли, почему нужно изменить стиль одежды, они согласились с нововведением. Но это произошло только после того, как им объяснили, какую выгоду это принесет компании и им самим.
Когда мы просим друзей, членов семьи или коллег что-то изменить, как правило, это вызывает сопротивление. Но конфликтной ситуации можно избежать с помощью влияния и убеждения. Людей нужно поощрять и мотивировать. Когда мы подробно объясняем, чем вызваны наши просьбы, люди с готовностью и сочувствием идут нам навстречу. Готовность следовать за лидером возникает, когда известна конечная цель. Другими словами, человеку необходимо «нарисовать картину» того, что ждет его в будущем[122]. Выражения «без труда не вынешь рыбку из пруда» и «если долго мучиться, что-нибудь получится» особенно понятны спортсменам. Одиночки или команды все время помнят о конечной цели (приз, золотая медаль, рекорд) и ради достижения желаемого способны трудиться неделями, месяцами, годами. Чтобы добиться приверженности подчиненных общей цели и активно вовлечь их в работу, руководители тоже должны научиться мыслить в терминах приобретаемых при этом выгод.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
